141

---

§ 2. Управлінське рішення: стадії розробки та основні вимоги

Управлінське рішення можна розглядати у двох аспектах. По-перше, це певний документ фахівців, керівників, який міс­тить завдання, напрями і кроки, терміни, ресурси подальшої діяльності; по-друге, розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий процес, який здійснюється у межах компетенції суб’єкта управління, внаслідок чого виникає проект зміни в організації, соціальній системі в цілому або окремих її ланках.

Прийняття рішення, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської дії. Необхідність прийняття рішення проймає управлінські дії всіх суб’єктів соціального управлін­ня. Для кожного, хто займається управлінською діяльністю, важливо зрозуміти природу прийняття рішення, типи рі­шень, способи, методи, підвищення ефективності цього про­цесу та фактори, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.

Рішення — це завжди вибір альтернативи. Метою рішення є забезпечення руху до наміченої цілі. Тому найефективнішим організаційним рішенням буде той вибір, який насправді мо­же бути реалізований, а не примарний і зможе зробити вне­сок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрогра­мовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення — це ре­зультат реалізації певної послідовності кроків і дій, подібно до тих, що приймаються при рішенні математичного рівнян­ня. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір слід зробити в межах спрямувань, заданих організа­цією. Наприклад, складаючи графік прийому суддів у тому чи іншому районі, необхідно виходити з формули, яка визначає співвідношення між кількістю населення в районі і кількістю суддів. Програмування вважається допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень, воно зн

ижує вірогідність помилок. Це також заощаджує час, оскільки не потрібно щоразу розробляти якусь нову процедуру.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з не­відомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, необхід­но розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення таких типів: якими ма­ють бути цілі організації, як покращити діяльність соціально­го інституту, як витіснити негативні відносини, як змінити мотивацію людей тощо. В кожній з цих ситуацій справ­жньою причиною проблеми може бути будь-який чинник.

На практиці нечасто трапляються запрограмовані або незапрограмовані рішення у чистому вигляді. Як правило, вони бувають між крайніми варіантами.

Яким же чином приймаються рішення? Необхідно зау­важити, що правильне рішення прийняти складно, адже людська поведінка не завжди логічна (іноді нас підштовху­ють до вибору варіантів не розум, не логіка, а почуття), то­му не дивно, що способи, які використовують суб’єкти уп­равління (керівники), варіюються від спонтанних до високо-логічних, і людина перебуває під впливом таких соціально-психологічних чинників, як соціальні настанови, досвід, особистісні цінності.

Наступною характеристикою процесу прийняття рішення є його різноманітний характер — інтуїтивний, оснований на судженнях та раціональний.

Суто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття, що він вірний. У такому разі рішення бувають випадкові, не досить ефективні, шанси на правильний вибір тут невисокі.

Рішення, основані на судженнях, іноді здаються інтуїтив­ними. Але це вибір, обумовлений знанням або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувало­ся у схожих ситуаціях раніше, щоб екстраполювати результат альтернативних варіантів на існуючу ситуацію. Спираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, яка мала успіх раніше.

Судження як основа рішення корисне, оскільки багато со­ціальних ситуацій мають тенденцію до повторення. Таке рі­шення ефективніше і має більше шансів бути правильним, адже воно спирається на здоровий глузд.

Але все ж справжній здоровий глузд трапляється нечасто. Це, по-перше. По-друге, оскільки судження завжди спира­ються на досвід, надмірна орієнтація на нього заміщує рішен­ня у напрямах, знайомих людині за минулими діями. При та­кому заміщенні можна втратити нову альтернативу, яка мог­ла б стати ефективнішою, ніж знайомі варіанти.

Найефективнішим процесом прийняття рішення є її раці­ональний вибір. Тут йдеться про нескінченну послідовність взаємопов’язаних кроків та сукупність виборів. Процес раці­онального рішення проблеми має кілька етапів.

Діагностика проблеми. Першим кроком на шляху прий­няття рішення є проведення соціальної діагностики. Діагноз будь-якої соціальної ситуації має бути якнайточніший і най­повніший, тоді і «лікування» проблеми буде ефективним. Ад­же правильно визначити проблему — значить наполовину вирішити її. Проблемою вважається ситуація, коли поставле­ної мети не досягнуто або коли є можливість що-небудь змі­нити на краще. Першою фазою в діагностиці складної проб­леми є усвідомлення і встановлення симптомів труднощів або наявних можливостей, що допоможе визначити пробле­му в загальному вигляді. Другою фазою є збір релевантної ін­формації, тобто такої, яка стосується тільки цієї проблеми.

Формулювання обмежень і критеріїв у прийнятті рішен­ня. Коли проблема пройшла соціальну діагностику, необхід­но ясно усвідомити, що саме з цією проблемою можна зро­бити. Багато які з рішень проблеми не будуть реалістичними, оскільки у суб’єкта управління (організація, установа, су­спільство в цілому або держава) недостатньо ресурсів для ре­алізації прийнятого рішення. Обмеження корегуючих дій звужують можливості у прийнятті рішень. На цьому етапі необхідно уявити сутність обмежень і тільки потім виявити альтернативи. Якщо цього не зробити, може бути вибране нереалістичне спрямування дій, що не вирішить, а поглибить проблему. Обмеження варіюються й ідентифікуються. На доповнення до цього слід визначити стандарти, за якими оцінюватимуться на наступному етапі альтернативні варіан­ти вибору. Ці стандарти і є критеріями прийняття рішення. Вони виступають як рекомендації щодо оцінки рішень.

Визначення альтернатив. На цьому етапі формулюється набір альтернативних рішень проблеми. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки кількох дійсно від­мінних одна від одної альтернатив, передбачаючи і можли­вість бездіяльності. Відібравши альтернативи, необхідно оці­нити їх.

Оцінка альтернатив. Виявивши альтернативи, необхід­но оцінити їх стосовно кількості та якості. Визначаються до­стоїнства альтернатив і можливі загальні наслідки у разі їх прийняття. Всі критерії оцінюються у певних балах, а потім всі вони підсумовуються. Рішення, яке матиме найвищу загальну оцінку в балах, і є очевидним вибором.

Вибір альтернативи. Якщо проблему було правильно визначено, а альтернативні рішення ретельно зважено й оці­нено, прийняти остаточне рішення просто. Вибирається аль­тернатива з найбільшими сприятливими загальними наслід­ками. Але якщо проблема складна і при її вирішенні може бути багато компромісів або якщо інформація і аналіз суб’єк­тивні, то може статися, що жодна альтернатива не буде кра­щим вибором. У такому разі головну роль виконуватимуть добрі судження й досвід. Остаточний вибір буде правильним, якщо рішення відповідає таким вимогам: 1) конкретність; 2) оптимальність; 3) адекватність; 4) органічність; 5) адрес­ність; 6) всебічність; 7) комплексність.

Реалізація. Реальна цінність рішення є очевидною тільки після його здійснення. Для цього необхідно заручитися під­тримкою всіх, хто причетний до виконання рішення, встано­вити зворотний зв’язок, тобто треба зіставляти результати ви­конання рішень на всіх наступних стадіях, мати дані про те, що змінилося з початком реалізації рішення, щоб вчасно ско­регувати його, поки передбачуваному процесу не заподіяно значної шкоди. Тобто далі діє управлінський цикл у повному обсязі, про який ми говорили раніше.

Управлінське рішення має відповідати певним принци­пам: конкректності, адресності, оптимальності, ефектив­ності, органічності. Непродумані відповідно до цих прин­ципів рішення не зроблять позитивного внеску у розвиток суспільства. Чого коштує, наприклад, прийнятий Верхов­ною Радою державний бюджет на 2003 р., у якому поло­ження про підвищення зарплати не підкріплювалися по­ложенням про те, за рахунок яких коштів цього необхідно домогтися.

 

< Попередня   Наступна >