97

---

3.4.1. Управління людськими ресурсами

Найбільш досконалі та найсучасніші методики організації праці не да­дуть очікуваних результатів, якщо персонал установи буде недоукомплек­тований чи ще гірше - укомплектований службовцями низької кваліфіка­ції. Ось чому сьогодні надзвичайно серйозна увага приділяється кадрово­му питанню, мається на увазі те, що англійською мовою називається personnel management. До останнього часу самого терміна «управління персоналом» у нашій управлінській практиці не було, на відміну від інших високорозвинутих країн світу. Хоча система управління кожною організа­цією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу.

Термін «персонал» був уперше вжитий в 1909 р. в офіційних докумен­тах уряду США. Перший підручник з персонал-менеджменту побачив світ у цій країні в 1920 році. У той час найбільш поширеною концепцією управ­ління був науковий менеджмент Ф. Тейлора. Персонал-менеджмент пройшов такі етапи розвитку:

адміністрація персоналу (способи ефективного використання що­денних технічних операцій: облік, документація, постійний контроль);

класичний «чистий» персонал-менеджмент (удосконалення ор­ганізаційної ефективності через взаємодію і чіткий розподіл обов'язків між лінійними і персонал-менеджерами);

стратегічне управління людськими ресурсами (раціональне й мотиваційне використання всього потенціалу людських ресурсів для досяг­нення організаційної мети).

У сучасних умовах персонал-менеджмент можна вважати складовою управління людськими ресурсами. Персонал-менеджмент - це комплекс адміністративних функцій, які є службовими обов'язками кваліфікованих спеціалістів, аналіз змісту роботи; складання методик добору кадрів; тес­тування персоналу; впорядкування класифікації та описів посад; оціню­вання результатів праці персоналу; організац

ія оплати праці; оформлення процедур найму і звільнення; ведення документації.

Управління людськими ресурсами (далі УЛР) - це не тільки адмініст­рування кадрової служби, а й більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Воно включає в себе усі функції, пов'язані з: плану­ванням; залученням; добором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтрим­кою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів.

Існує багато визначень цього поняття. Наприклад, таке визначення, яке передає його багатофункціональність: «Управлінська функція комплек­тації кадрами визначається як призначення на посади в організаційній структурі через визначення вимог до робочої сили, інвентаризації робочої сили, залучення кандидатів, відбір, призначення, просування по службі, компетенцію й підготовку людей» [291]. На нашу думку, вдалою і стислою є дефініція, запропонована американським дослідником Медісоном.

Управління персоналом (людськими ресурсами) - це здійснення всіх функцій менеджменту, пов'язаних з плануванням, набором, від­бором, розвитком, використанням, винагородою, збільшенням по­тенціалу людських ресурсів [125, с 4].

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Людина трактується як основний ресурс і потенціал організації. Люди встановлюють обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Завданням управління є раціо­нальне використання, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулю­вання цього потенціалу.

Часто виникає дискусія з приводу того, що таке управління персона­лом - наука чи мистецтво. Найбільш правильною буде відповідь - це наука мистецького управління людьми. Окрім володіння формальними методи­ками, знання законодавства, вміння вести облік, документацію, необхідно мати ще такі здібності: комунікаційні, організаторські, аналітичні, розумін­ня людської психології та організаційної поведінки.

Вироблена в організації система УЛР повинна базуватися на таких передумовах:

орієнтованості на місію організації;

відповідності стану зовнішнього середовища;

відповідності організаційній культурі;

участі керівництва організації;

існуванні кваліфікованих спеціалістів [125, с 4].

Основною метою УЛР є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання функцій більш високого рівня.

Основними принципами УЛР є демократичний добір, просування по службі за діловими якостями, постійне навчання службовців, заохочення їх до службової кар'єри, систематичне оновлення кадрів та здійснення контролю за їх діяльністю.

Розглянемо найважливіші складові функції управління людськими ре­сурсами: кадрове планування, добір персоналу, кадровий розвиток і, на­решті, утворення та діяльність служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом.

Кадрове планування

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, яка встановлює завдання, пов'язані зі став­ленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографіч­ної структури населення, політичного тиску, змін в організації уста­нови), а також завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу влас­ної організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Ці чинники набули значного впливу в діяльності органів виконавчої влади.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політи­ки можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Його резуль­тат залежать від внутрішніх і зовнішніх чинників. До внутрішніх належать: аналіз змісту праці; аналіз відносної цінності праці; класифікація посад; аналіз результатів праці; продуктивність праці; оплата праці. До зовнішніх: вікова структура персоналу; проекція звільнення і ротації кадрів; програм­ні цілі організації; бюджет організації; зміни в нормативно-правових актах; ситуація на ринку праці; політичний клімат. Особливої ваги сьогодні набув останній фактор, бо діяльність персоналу органів виконавчої влади невід­дільна від політичного тиску, лобізму заінтересованих груп та інших впли­вів та зовнішніх викликів.

Незалежно від специфіки організації його кадрове планування має дати відповіді на такі запитання:

Якими специфічними знаннями, здібностями, навичками володіють працівники в даний час?

Скільки нинішніх працівників будуть працювати в організації у май­бутньому?

Які їх соціальні і демографічні характеристики?

Які види робіт і посад існують в установі?

Які зміни в технології виконання роботи можуть відбутися в майбут­ньому?

Яким є потенціал персоналу, його здатність підвищувати свою ква­ліфікацію?

Які нові знання і навички повинні засвоїти працівники в майбутньому?

Скільки і яких (за професійними та освітніми характеристиками) пра­цівників потребуватиме організація в майбутньому?

Які нові види робіт і посад утворяться в установі у майбутньому?

Наскільки програмні цілі і напрямки діяльності організації збігаються з напрямками розвитку людських ресурсів?

Яким чином організація планує отримати необхідні людські ре­сурси?

Спеціалісти кадрової служби повинні здійснювати постійний моніто­ринг із наведених питань. Організація також повинна знати потенційні джерела людських ресурсів, щоб у випадку створення нових вакансій мож­на було швидко заповнити їх кваліфікованими кадрами. Точне визначення потреби організації в штатних працівниках як у кількісному, так і в якісно­му плані - це завдання, яке є домінуючим.

Проблема визначення кількісного складу необхідних працівників ви­никає при створенні нової управлінської структури чи реорганізації по­передньої, коли йдеться про збільшення або зменшення обсягу її завдань. Особливої ваги ця проблема набуває при обговоренні бюджетних асигну­вань, коли керівник повинен обґрунтувати видатки на утримання штату організації чи пропозиції щодо його збільшення.

Раціональний підрахунок потреби в кадрах повинен розпочинатися з ототожнення потреб організації, визначення в даний час штатного стано­вища, а тоді вже переходити до процесу задоволення потреб організації в людських ресурсах. Необхідно також урахувати загальний обсяг завдань, які виконує відповідна служба. Для цього кадровій службі необхідно мати структуровану базу даних з таких питань: вакансії; важко заповнювані по­сади; особи, які виконали програми підвищення кваліфікації; пропозиції керівників щодо просування по службі окремих працівників; інформація про працівників пенсійного та передпенсійного віку; інформація про можливу структурну реорганізацію підрозділів установи. Використання цих даних полегшить завдання аналізу внутрішніх людських ресурсів. В управлінських установах, як правило, раціонально використовують внут­рішню ротацію кадрів. Наприклад, в американському персонал-менеджменті для ефективного використання внутрішніх ресурсів застосовується модель Маркова. Це матрична система, в якій проаналізовано і структуровано дані про можливі варіанти «драбини» просування по службі. У ній аналізуються дані про працівника, який займає певну посаду, пропо­нують варіанти заміщення цієї посади у майбутньому, час, необхідний кожному претенденту для здобуття відповідного кваліфікаційного рівня. Зупинимося на якісному складі працівників.

Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:

здібності (освітній рівень, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

мотивації (коло професійних та особистих інтересів, прагнення зро­бити кар'єру тощо);

властивості (особисті якості, що впливають на виконання певної професійної функції).

На практиці цю важливу проблему розв'язують двома шляхами. Або, підбираючи на конкретне місце фахівця вузької спеціалізації, здатного обійняти тільки цю посаду, дають чітке визначення вимог, яким має від­повідати майбутній працівник. Або, навпаки, віддають перевагу універ­сальним критеріям відбору. Така система застосовується у Великій Бри­танії та Франції при доборі на найвищі управлінські посади. У Сполуче­них Штатах схиляються до першої з розглянутих концепцій. Чому в Європі та Америці практикують різні підходи до добору кадрів? Причина має суто соціологічний характер. В основі системи, запровадженої в США, переважає прагнення застосування у сфері управління методів наукової організації праці, небажання сприяти утворенню бюрократич­них каст, а також надзвичайна професійна мобільність кадрів. Навпаки, в Європі, де панують поняття кар'єри та корпорації, перевага надається протилежній системі добору кадрів.

Отже, процес планування кадрів складається з трьох етапів:

Оцінка наявних ресурсів, яка передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям.

Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на перспективу.

Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Очевидно, що планування людських ресурсів безпосередньо пов'я­зано з іншою функцією УЛР - професійним розвитком і підвищенням ква­ліфікації кадрів. Дане питання є окремим пунктом розгляду, але у нашому контексті слід зазначити, що спеціалісти кадрових служб повинні стиму­лювати працівників розробляти разом із їхніми лінійними керівниками ін­дивідуальні плани кар'єри. Це допоможе розробити відрегульовану стра­тегічну програму управління людськими ресурсами організації. Слід наголосити на тому, що від методики й результатів планування людських ре­сурсів організації багато в чому залежить ефективність її функціонування.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою добору та відбору кадрів.

Кадровий розвиток

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов дося­гнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за під­вищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Кадровий розви­ток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників [125, с 18]. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних знань, навичок, здібнос­тей та особистих якостей. Основними складовими кадрового розвитку від­повідно до конкретних цілей та стратегії організації є такі:

кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

розвиток та прозорість систем оцінок;

планування кар'єри;

організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

визначення здібностей та потенціалу працівників та створення мож­ливостей для їх розвитку [125, с 18].

Професійний розвиток є процесом підготовки державних службовців до виконання нових функцій, заміщення нових посад, реалізації нових завдань. Органи державної влади повинні розробляти спеціальні методи­ки і системи управління професійним розвитком: формування резерву кадрів, розвиток кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників цих органів.

Професійний розвиток - це капіталовкладення організації в розвиток своїх службовців, від яких очікується підвищення продуктивності праці, тобто збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організацій­них цілей. Такі капіталовкладення сприяють формуванню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію працівників і їх відданість організації, забезпечують збереження тридицій в управлінні. Професійний розвиток справляє позитивний вплив на службовців, адже, підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові знання, навички, уміння, вони отри­мують додаткові можливості для професійного зростання як в організації, так і за її межами, стають більш конкурентоздатними на ринку праці. Важ­ливим чинником в управлінні професійним розвитком є виявлення невід­повідності між наявними професійними знаннями і навичками персоналу органу виконавчої влади та тими, якими він повинен володіти для реалі­зації завдань та функцій даного органу. Визначення потреб професійного розвитку окремого державного службовця є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо службовця та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити так [125, с 19]:

Важливим засобом професійного розвитку є професійне навчання - процес підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації дер­жавних службовців, тобто загальне систематичне зростання знань, навичок, умінь працівників, засвоєння ними нових організаційних ролей, підвищення мотивації, планування їх подальшої кар'єри, ко­мунікаційних здібностей [190, с. 48]. При цьому все більшої ваги набу­ває оцінювання якості підготовки кадрів для державного апарату з точки зору її відповідності чи невідповідності загальнолюдським цінностям [181]. У процесі професійного навчання державних службовців особлива увага приділяється їх підготовці до управлінської діяльності, прийняття рішень, стратегічного менеджменту тощо. Становлення системи неперервного професійного навчання державних службовців стало актуальною потре­бою та важливим фактором зміцнення інституту державної служби. Для ефективного функціонування останнього формується державна система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. її складо­вими є:

освітньо-професійні та професійні програми підготовки, перепідго­товки та підвищення кваліфікації державних службовців;

акредитовані навчальні заклади, інститути, центри, які реалізують дані програми;

органи, що здійснюють управління системою професійного розвитку [190, с 49].

Професійне навчання складається із таких етапів: визначення потреб; формування бюджету навчання; визначення завдань навчання; визначення змісту програми; вибір методів навчання; процес навчання; вироблення професійних навичок і знань; оцінка ефективності навчання [125, с 20].

Ефективність професійного навчання оцінюється за допомогою таких методів: тести, що проводяться до і після навчання; спостереження за поведінкою осіб на робочому місці після проходження програми профе­сійного навчання; спостереження за реакцією слухачів під час програми професійного навчання; оцінка ефективності програми слухачами за до­помогою анкетування або під час відкритого обговорення. Результати оці­нювання професійного навчання повідомляються слухачам, особам, які проводили навчання, керівникам підрозділів, службовці яких проходили навчання. За практичну реалізацію професійного навчання відповідають керівники підрозділів або визначені посадові особи, що займаються в ор­ганах виконавчої влади питаннями кадрового забезпечення, здійснюють контроль за виконанням планів підвищення кваліфікації персоналу.

Як відомо, загальносвітовою тенденцією підготовки фахівців держав­ного управління є запровадження більш широкої підготовки на противагу вузькоспеціалізованій [133]. Такий підхід забезпечує конкурентоспромож­ність та мобільність кадрів на ринку праці. Це особливо важливо для керів­них кадрів, які є найбільш рухливою складовою управлінського апарату [281]. Широкопрофільна підготовка плюс ротація кадрів забезпечують мож­ливість для керівника управляти державними справами на належному рівні в умовах розвитку [135, с 54].

Важливою складовою функції управління людськими ресурсами є управління кар'єрою державного службовця. Під поняттям кар'єри розу­міється не тільки досягнення більш високого посадового статусу, можли­вість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливос­тей самореалізації у відповідній професійній сфері, отримання більш зміс­товної й адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у відповідній сфері та системі влади [228, с 101].

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та за­доволення працею. Тобто, кар'єра - це поступове просування пра­цівника по службових сходинах, зміна кваліфікаційних можливостей, навиків, здібностей і розмірів винагород, пов'язаних з його діяльніс­тю [146].

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра - індивідуально усвідом­лена позиція та поведінка, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини [247, с 278].

Стосовно державних службовців України вперше термін «службова кар'єра» з'явився у Законі «Про державну службу», в якому розроблено класифікації посад та їх категорій, визначені відповідні ранги службовців, запроваджено конкурсний добір та атестацію, заходе щодо підвищення кваліфікації державних службовців.

Розрізняють два види кар'єри: професійно-посадова - це посади, які займає людина протягом свого життя; внутріорганізаційна - охоплює по­слідовність посад, які займає працівник у межах однієї організації. Цей вид кар'єри може розвиватись у вертикальному та горизонтальному на­прямках [247, с 278]. Важливим чинником кар'єри є поєднання інтересів службовця (задоволення життєвих потреб, соціальне визнання, самореалізація) та організації (ефективне здійснення функціональних обов'язків). Тобто, кар'єру можна розуміти не тільки як досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливостей самореалізації в сфері держуправління, отримання більш змістовної та адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у сфері державної служ­би і системи влади [228, с 101].

Планування кар'єри - це визначення мети розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до її досягнення. Шляхами реалізації мети розвитку кар'єри є послідовність посад, на яких потрібно працювати перед тим, як зайняти цільову посаду, а також перелік засобів, необхідних для набуття необхідної кваліфікації - курсів професійного навчання, стажувань, ово­лодіння комп'ютерними технологіями, вивчення іноземних мов тощо [125, с 27].

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає.

забезпечити взаємозв'язок мети організації з метою діяльності пра­цівника;

спрямованість планування на конкретного працівника; забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

формування доступних, наочних критеріїв службового зростання;

вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

забезпечення обґрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

визначення шляхів службового зростання.

Планування кар'єри не є гарантією просування по службі або отри­мання нового призначення. Однак воно сприяє індивідуальному розвитко­ві та професійному зростанню державного службовця, підвищує його зна­чимість для установи та забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професійної майстерності та виявлен­ня нових рис у розрахунку не лише на перспективу, а й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна від­повідальність все-таки покладається на останнього. Керівник лише сти­мулює працівника, виявляє йому підтримку та надає необхідну інформацію.

Варіанти фахового розвитку і посадового переміщення державного службовця повинні бути представлені у плані кар'єри, який може бути коротко-, середньо- або довготерміновим [228, с. 103]. При плануванні кар'єри важливо враховувати терміни, або стадії перебування на посаді. Оптимальний період перебування спеціаліста на одній посаді, як свідчить аналіз, може бути в межах 4-5 років [135, с 51]. Крім того, слід пам'ятати, що на державній службі, внаслідок її специфіки, темпи росту кар'єри знач­но нижчі, ніж у підприємницьких структурах, де за 2-3 роки рядові співро­бітники можуть пройти 3-4 рівні у посадовій ієрархії [228, с 103]. Тому планомірне, постійне переміщення персоналу (ротація) позитивно впли­ває на підвищення ефективності його праці.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи праців­ника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Планування кар'єри дозволяє поєднати плани професійного зростання службовця із завданнями органу виконавчої влади, а також зміцнює взає­мини між керівником і підлеглим. Програма індивідуального розвитку кар'єри може проводитись у різних формах: неформальна розмова між службовцем і його керівником; формальні програми; майстерні плануван­ня кар'єри; посібники; поєднання цих форм.

Планування кар'єри дозволяє забезпечити:

Реалізацію потенційних прагнень державного службовця з точки зо­ру професійного зростання.

Постійне поповнення кадрового резерву кваліфікованими спеціалі­стами.

Ефективне використання можливостей держслужбовця в даний час і в майбутньому.

Впевненість службовця у власних силах.

Створення дійового кадрового резерву.

Уважне ставлення керівництва до свого персоналу.

Як бачимо, успішне планування кар'єри вимагає участі трьох заінте­ресованих сторін: органу виконавчої влади (кадрової служби), керівника і самого державного службовця. Кадрова служба відіграє роль професійно­го консультанта і одночасно виконує функцію загального управління про­цесом розвитку кар'єри в установі. Спеціалісти - «кадровики» здіснюють навчання співробітників організації основам планування і розвитку кар'єри, пояснюють принципи партнерства, відповідальність і можливості всіх учасників процесу.

Дії, які здійснює державний службовець з метою реалізації плану кар'єри, називають розвитком кар'єри. Під час вироблення плану роз­витку кар'єри службовець повинен визначити власні професійні інтереси та методи їх реалізації, тобто посади, які він прагне зайняти. Для визна­чення реалістичності плану, власних можливостей та недоліків працівнику слід отримати консультацію у представників кадрової служби та поради­тись із своїм керівником.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

а) методика уточнення цінностей дає змогу визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі фактори, як престижність, стимулювання діяльності, влада, наявність стресових ситуацій розглядаються і класифі­куються з точки зору їх значущості для людини.

б) методика виявлення рівня задоволення роботою. Розрахована на подання службовцем інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кінце­вий пункт - визначення виду діяльності, якому надається перевага кон­кретним службовцем.

в) персональний розвиток і значимість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються таю чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важ­ливої справи [247, с 280-281].

Засобами реалізації плану розвитку кар'єри є:

успішне виконання посадових обов'язків;

професійний та індивідуальний розвиток;

ефективне партнерство з керівником;

помітний внесок у діяльність організації;

партнерство з кадровою службою.

Слід також зазначити, що окремих державних службовців цілком за­довольняє нинішня посада та вид виконуваної роботи. Тому їх не слід орієнтувати на професійне зростання та кар'єру. Разом з тим керівник повинен надати їм інформацію про додаткові можливості, що можуть ви­никнути у зв'язку з підвищенням по службі.

У реальному житті не всі держслужбовці проходять усі класичні етапи кар'єри. В управлінні кар'єрою відома концепція, що отримала назву «плато кар'єри» [247, с. 281]. Плато - це точка в кар'єрі, коли ймовірність подальшого просування вгору є мінімальною (незначною). Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри державного службовця.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що вирішення проблеми профе­сійного розвитку державних службовців повинно завжди поєднуватися з розвитком органу виконавчої влади в цілому. Керівникам цих органів по­трібно систематично аналізувати показники діяльності, виділяти проблем­ні сфери і проектувати програми їх удосконалення. Професійний розвиток окремих службовців повинен бути структурним елементом цього процесу.

Служба управління кадрами

Формування інституту державних службовців зумовило створення спеціальних підрозділів - кадрових служб, які займаються виключно кад­ровими питаннями у сфері державної служби. Кадрові служби розробля­ють і контролюють річні та перспективні плани роботи з персоналом, зміс­том яких є конкретні заходи, що передбачають добір, підготовку, перепід­готовку, підвищення кваліфікації, переміщення, стимулювання праці, персональний облік і контроль за професійною діяльністю державних службовців. За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загаль­на чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2 відсотка від загальної чисельності колективу [85]. Слід зазначити, що роль та організаційний статус кадрових служб в органах управління країн Заходу визначаються переважно рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організацій та позицією її керівництва.

В англосаксонських країнах, зокрема в США, особлива увага приділяється соціально-психологічним аспектам управління. Тут робиться наго­лос на використанні в органах управління психологів і соціологів та підго­товці їх до специфічної діяльності управління кадрами. Служби управління персоналом виконують такі найважливіші завдання: соціально-психо­логічна діагностика; аналіз і регулювання групових та особистісних взає­мин, стосунків керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами, стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка й добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в кадрах; кадровий маркетинг; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціаль­но-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог пси­хофізіології, ергономіки та естетики праці [216].

В Україні управління кадрами в умовах командно-адміністративної си­стеми розглядалося передусім в юридичному та адміністративному аспек­тах, а питання соціально-психологічного характеру займали другорядне місце. Тому перед сучасними кадровими службами органів виконавчої влади стоїть актуальне завдання активізації їх ролі у формуванні органі­заційної кадрової політики. Адже подекуди робота цих підрозділів зво­диться лише до технічних функцій зарахування на державну службу, про­сування по службі, звільнення держслужбовців, а також організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки.

Кадрові служби повинні стати повноцінними методичним, інформацій­ним та координуючими центрами кадрової роботи. Вони мають бути струк­турно об'єднані із іншими підрозділами, що виконують функції управління персоналом.

Для успішного здійснення функції управління людськими ресурсами слід виходити з трьох послідовних стадій: стратегічне управління (розроб­ка кадрової політики, прогнозування й перспективне планування потреби в кадрах, їх підготовка й підвищення кваліфікації, методичне та норматив­не забезпечення кадрової роботи); оперативне управління (поточна дія­льність кадрових служб, навчальних закладів щодо виконання норм за­конодавства й запланованих заходів); контроль (аналіз ефективності управління державною службою) [266, с 79]. У світлі адміністративної реформи кадрові служби мають зосередитися, в першу чергу, на аналітич­ній та організаційній роботі кадрового менеджменту, аналізі ефективності діяльності органу виконавчої влади, його структурних підрозділів, профе­сійної діяльності кожного державного службовця, прогнозуванні розвитку персоналу, плануванні кар'єри держслужбовців, забезпечення їхнього на­вчання та моніторингу ефективності роботи [212]. Для реалізації цих завдань необхідно розробити чітку структуру ієрархічного розташування відділів кадрової служби органів виконавчої влади, визначити сферу компетенції кожного підрозділу. Вибір конкретної структури залежить від масштабів організації та її специфіки. Так, у великих за кількістю працівників установах бажаною є наявність головної служби персоналу (голов­ного відділу кадрів) та її підрозділів в окремих структурних ланках. У цьо­му випадку важливим є питання щодо розподілу функцій між головною службою персоналу та її підрозділами. До функцій головної служби пер­соналу слід віднести:

формування напрямів персональної політики;

розгляд звернень працівників; управління соціальними програмами;

координація роботи підрозділів щодо добору кадрів;

вироблення і реалізація програм перепідготовки, підвищення квалі­фікації кадрів;

методична допомога лінійним керівникам;

розроблення стратегії і методик добору кадрів;

контроль за дотриманням законодавства.

До функцій підрозділів служби персоналу можна віднести такі:

визначення кадрових потреб підрозділу;

участь у відборі та організаційній соціалізації нових працівників;

роз'яснення кадрової політики організації працівникам підрозділу;

допомога керівникам у здійсненні управлінських функцій;

початковий розгляд звернень персоналу.

< Попередня   Наступна >