Радник

---

Глава 4.5. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ

Важливими чинниками підвищення ефективності управлінської діяль­ності, за умови їх умілого використання, можуть стати соціально-психо­логічні методи управління - способи і прийоми управлінських впливів, що базуються на використанні об'єктивних наукових положень соціального розвитку і психології. Під ними розуміють систему засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімату колективі, на підвищення ефективно­сті діяльності організації та її окремих працівників. Ці методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі шляхом за­доволення соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соці­ального захисту тощо. Саме тому в науці державного управління соціаль­ні та психологічні методи управління стали основою підвищення ефектив­ності праці державних службовців. Важливе значення при їх застосуванні має формування свідомих зусиль людей, спрямованих на формування організації та особи, створення сприятливого психологічного клімату в колективі. Соціально-психологічні методи управління тісно пов'язані з те­оріями мотивації (розглянуто у главі 3.3 посібника). Серед зарубіжних дослідників найбільший внесок у розроблення даної проблематики зроби­ли Е. Мейо, М. Фоллетт, Д. Мак-Грегор, К. Ф. Герцбергта ін.

Умовно соціально-психологічні методи управління можна поділити на три основні групи: соціальні, морально-етичні, психологічні.

Соціальні методи

Соціал

ьні методи державного управління спрямовані на створення на­дійної системи соціального захисту, яка спроможна забезпечити держав­ний апарат висококваліфікованими професійними кадрами. До соціальних методів державного управління можна віднести широке коло методів соціологічних досліджень, соціального прогнозування і соціального плану­вання.

Методи соціологічних досліджень застосовуються при вирішенні проб­лем, пов'язаних із працівниками, їх роллю під час виникнення відхилень від запланованих цілей, у виборі напрямів дій і вмотивованості у виконан­ні функціональних обов'язків та поставлених завдань. Соціологічні дослі­дження проводяться шляхом збору і обробки інформації щодо: потреб та інтересів персоналу; характеру взаємовідносин між окремими службов­цями та їх групами; типу організаційної культури, що склалася в колективі, та інших факторів функціонування та розвитку організації. Для цього за­стосовуються інтерв'ю та анкетні опитування, спостереження, вивчення документів та інших елементів групової поведінки та ін. Такі дослідження дають необхідну інформацію, на основі якої можна прогнозувати реакцію персоналу на ті чи інші управлінські рішення і дії, а також певним чином корегувати поведінку як окремих службовців, так і їх груп з метою забез­печення оптимального виконання поставлених завдань [156, с. 73-74].

Соціальне прогнозування - це дослідження перспектив соціальних процесів і явищ з метою підвищення наукової обґрунтованості та ефектив­ності соціального програмування, планування і управління соціальною сферою [279, с 534]. Воно використовується для створення інформацій­ної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі. Параметри соціального про­гнозу включають такі показники: вікові та статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забез­печенні та в побутових умовах працівників тощо [268, с. 113]. Соціальне прогнозування здійснюється за допомогою статистичного аналізу, методу експертних оцінок основних тенденцій розвитку, за посередництвом ма­тематичного моделювання тощо.

Соціальне планування як соціальний метод управління реалізується через планування соціального розвитку організації. План соціального роз­витку, як правило, складається з таких розділів:

1. Удосконалення соціальної структури колективу.

2. Удосконалення умов праці та охорона здоров'я працівників.

3. Підвищення життєвого рівня, поліпшення матеріальних та соціаль­но-побутових умов працівників.

4 Підвищення трудової та громадської активності працівників.

План соціального розвитку колективу - органічна складова комплекс­ного плану (програми) соціального розвитку організації. У ньому передба­чається науково обґрунтована і матеріально забезпечена система заходів щодо вдосконалення структури колективу, формування і найбільш повно­го задоволення матеріальних і духовних потреб працівників.

Планування соціального розвитку повинно ґрунтуватися на базовому рівні розвитку (соціального паспорту колективу), включаючи можливі його зміни (соціальний прогноз), і містити перелік конкретних заходів із термі­ном їх реалізації, відповідальних осіб, розмірів та джерел фінансування.

Перший розділ «Удосконалення соціальної структури колективу» по­винен містити дані про планові зміни співвідношення між службовцями у зв'язку з кваліфікаційно-професійними змінами, вдосконаленням управ­лінських процесів. У цьому розділі планується також підвищення рівня загальної та професійної освіти, вікові зміни складу працівників, заходи щодо управління рухом персоналу.

У другому розділі «Удосконалення умов праці, її охорона та зміцнення здоров'я працівників» передбачається усунення виробничих факторів, що становлять небезпеку для життя і здоров'я працівників, призводять до нервово-психічних перевантажень тощо.

Третій розділ «Підвищення життєвого рівня, поліпшення матеріальних та соціально-побутових умов працівників» включає заходи щодо вдоско­налення оплати заробітної плати, матеріального і морального стимулювання. Велике значення надається у цьому розділі забезпеченню соціаль­но-побутових умов державних службовців.

Четвертий розділ «Підвищення трудової та громадської активності працівників» передбачає заходи щодо зростання службової та соціальної активності держслужбовців, їх правового, економічного, морального, есте­тичного і фізичного виховання.

Планування соціального розвитку передбачає проведення різноманіт­них соціологічних досліджень з метою стимулювання розвитку управління людськими ресурсами, визнання провідної ролі людського фактора в управлінській діяльності.

Морально-етичні методи

Морально-етичні методи базуються на зверненні до гідності, честі і со­вісті людини. їх завдання полягає у формуванні позитивної морально-психологічної обстановки, сприятливої для вирішення поставлених зав­дань [67, с. 112], та засвоєння персоналом державної служби морально-етичних норм.

Досвід ряду країн підтверджує, що поліпшення функціонування апара­ту управління можливе лише за умови запровадження в практику його діяльності норм і принципів управлінської етики. Тому утвердження в державній службі засад професійної етики є вимогою часу, що обумовле­на як потребами демократизації державного управління, так і стратегіч­ним курсом України на європейську інтеграцію.

Як зазначають В. Копєйчиков і В. Шилінгов, «етика в управлінні - це всеохоплююче, всеосяжне поняття, яке у рівній мірі є моральним критері­єм як професіоналізму управлінських кадрів, так і їхньої діяльності щодо додержання принципів законності, справедливості, гуманності у розв'язу­ванні питань, які стосуються забезпечення прав і законних інтересів кож­ної окремої особи» [69, с 217-218]. Відповідно, етичні принципи і норми поведінки посадових осіб, держслужбовців, що разом з правовими станов­лять реальну перешкоду будь-яким зловживанням в сфері державного управління, мають бути юридично зафіксовані та наділені державно-владним характером з обов'язковістю їх виконання. Надання етичним нор­мам правового статусу є безумовною умовою зміцнення моральних основ інституту державної служби, виховання у службовців патріотизму, не­ухильного виконання законів і етичних норм професійної поведінки.

Загальні норми етики поведінки осіб, які обіймають посади в держав­них органах та їх апараті, визначені ст. 5 Закону «Про державну службу». Відповідно державний службовець повинен:

- сумлінно виконувати свої обов'язки;

- шанобливо ставитися до громадян, керівників і співробітників, до­тримуватися високої культури спілкування;

- не допускати дій та вчинків, які можуть зашкодити інтересам державної служби чи негативно вплинути на репутацію державного службовця [202].

Моральні норми поведінки державних службовців передбачені також у статті 11 (основні права державних службовців) та 12 (обмеження, пов'я­зані з прийняттям на державну службу). Нормами прямої дії щодо пору­шення встановлених правил поведінки є ст. 14 (особливості дисциплінар­ної відповідальності державних службовців) і 31 (відставка державного службовця).

Особливим, новим для України моральним фактором управлінської діяльності є прийняття державними службовцями Присяги, текст якої ви­писаний у ст. 17 Закону України «Про державну службу». Саме інститут присяги у концентрованому вигляді формулює засадничі вимоги кожним державним службовцем до державних службовців, їхньої діяльності, дає чіткі підстави для спільного, єдиного розуміння цілей, завдань державного управління та своєї конкретної ролі у складному механізмі державної вла­ди. Приймаючи Присягу на вірність і служіння народу, державі, державні службовці добровільно зобов'язуються у процесі професійної діяльності поводитися етично.

Формою публічного проголошення стандартів поведінки, яких може очікувати від чиновника громадянин, суспільство, держава, є Загальні правила поведінки державного службовця (далі - Правила). Даний доку­мент, затверджений наказом Головного управління державної служби України 23 жовтня 2001 року, встановлює загальні правила поведінки державних службовців та наголошує на можливості застосування до них дисциплінарних стягнень, передбачених Правилами законів про працю, законами «Про державну службу», «Про боротьбу з корупцією», у разі порушення цих Правил. Правила спрямовані на підвищення авторитету державної служби та державних службовців, адміністративної культури управлінців, удосконалення розпорядчо-виконавчої діяльності та форму­вання в громадській думці позитивного іміджу державної служби, зокрема:

- протидіяння корупції, зловживанням, неетичній та незаконній пове­дінці чиновників;

- дотримання норм загальноприйнятої поведінки всіма учасниками державно-управлінських відносин;

- захист громадян від протиправної поведінки посадових осіб;

- підвищення якості прийняття управлінських рішень відповідно до потреб громадян за груповими інтересами;

- забезпечення перспективи для відкритої та більш раціональної ад­міністративної діяльності;

- застосування різноманітних форм контролю за діяльністю держслужбовців;

- сприяння громадській довірі на основі самовдосконалення особис­тості кожного державного службовця.

У регулюванні управлінських відносин постійно зростаючого значення набувають норми моралі. Під мораллю розуміють правила (принципи) поведінки людей, які стосуються сфери взаємовідносин між ними, а також взаємовідносини їх із суспільством. Норми моралі, на відміну від правових норм, підтримуються авторитетом громадської думки і, як правило, їх до­держання ґрунтується на власних переконаннях. Чим більшого значення набувають вони в державному управлінні, тим досконалішим воно стає. Досить показовою у цьому зв'язку є роль громадської думки, яка значною мірою ґрунтується саме на нормах моралі. Громадська думка виявляється у специфічній формі колективного судження суспільства, соціальної групи чи певного класу, виражаючи їх ставлення до певних явищ і фактів, вчин­ків окремих людей та ін.

Як інструмент регулювання відносин управління громадська думка цін­на тим, що завжди звернена до конкретного індивіда як члена суспільства, а тому вимагає від нього відповідальності перед суспільством і соціаль­ною системою, в якій вона працює. Тим самим відбувається специфічний вплив на людину, який спричиняє вироблення у неї бажаних ціннісних орієнтирів.

На сучасному етапі розвитку соціальних систем помітною є тенденція до зростання ролі моралі, а також норм, розроблених громадськими орга­нізаціями і, відповідно, поступового скорочення сфери застосування пра­вових методів державного управління.

Одним з важливих методів даної групи є моральне стимулювання -заходи, спрямовані на підвищення колективної чи особистої ініціативи працівників та їх інтересу до виконання своїх службових обов'язків. За допомогою засобів морального схвалення чи осуду діяльності працівника можна визначити рівень її суспільної значимості чи неприйнятності.

Особливе значення надається стимулюванню особистої ініціативи за допомогою моральних стимулів. За високої ефективності індивідуальної праці такими стимулами є;

- підвищення рівня відповідальності - делегування повноважень, що дає змогу працівникові приймати рішення від імені керівництва, почесне доручення представляти організацію чи підрозділ в інших установах, ви­ступити з Доповіддю чи повідомленням на нараді тощо;

- зміцнення авторитету службовця, який відзначився, публічною по­хвалою, високою оцінкою результатів його діяльності у присутності інших працівників;

- зарахування до кадрового резерву на заміщення більш високої поса­ди, показ працівникові його особистої перспективи (просування по службі), розкриття перед службовцем перспектив розвитку організації і у зв'язку з цим - прогноз службового росту працівника;

- особиста неформальна похвала підлеглого в процесі ділових контак­тів, іменні привітання зі знаменними датами, моральна підтримка;

- рекомендація працівника для виступу в засобах масової інформації з тих чи інших питань сфери діяльності організації, служби.

За низької якості індивідуальної праці моральними стимулами є:

- особиста бесіда з підлеглим, аналіз результатів праці, причин неви­конання поставлених завдань, наказів, розпоряджень, доручень керів­ництва;

- публічна форма аналізу діяльності в присутності інших службовців;

- доброзичлива, позитивна і конкретна критика допущених недоліків;

- пониження відповідальності - звуження сфери діяльності, позбав­лення права самостійно ухвалювати управлінські рішення, скасування права підпису документів.

Отже, морально-етичні методи державного управління відіграють важ­ливу роль у процесі професійного становлення і діяльності державних службовців їх дія спрямована на підтримку і стимулювання позитивної поведінки управлінців. Особлива відповідальність при застосуванні цих методів лежить на керівникові, який особистим прикладом етичної поведін­ки у поєднанні з етично доцільною організацією праці колективу сприяє формуванню як моральної стійкості особистості конкретного держслужбовця, так і моральних засад функціонування всього колективу управлін­ської структури.

Психологічні методи

Психологічні методи являють собою конкретні засоби і прийоми впливу на процес формування і розвитку колективу, який складається з форма­льних і неформальних груп, системи взаємовідносин, соціальних потреб та інших соціально-психологічних факторів, а також на процеси, які відбу­ваються у ньому. Психологічні методи управління спрямовані на регулю­вання відносин між службовцями шляхом оптимального добору і розста­новки персоналу. До них віднесено: комплектування малих груп; гумані­зація праці, професійний відбір і навчання [279, с. 371-372]. Зазначені методи базуються на використанні соціально-психологічного механізму, який діє у колективі, з метою створення сприятливого психологічного клі­мату в колективі.

Засновником психологічного напряму в управлінні вважається дослід­ник Е. Мейо. У результаті експериментів з групами працівників він дійшов висновку, що на продуктивність праці суттєво впливають не тільки умови праці та дії керівництва, але й соціально-психологічні чинники, найперше, психологічний клімат в їх середовищі (у так званих неформальних малих групах). Основною парадигмою даного напряму є використання соціаль­но-психологічних особливостей зазначених груп з метою вдосконалення праці державних службовців.

Методи комплектування малих груп дають можливість визначити оп­тимальну і якісну кількість службовців того чи іншого структурного підроз­ділу з точки зору їх психологічної сумісності. За допомогою спеціальних досліджень можна встановити симпатії та антипатії всередині групи, визначити місце кожного її члена на основі психологічної сумісності праців­ників у групі [251, с. 227]. Важливим психологічним засобом є делегування відповідальності, яке визначається вмінням максимально використовува­ти можливості підлеглих.

До методів гуманізації праці можна віднести засоби використання психологічних впливів, за допомогою яких зводиться до мінімуму моно­тонність праці, проявляється творче начало у службовців. Активно вико­ристовуючи психологічні методи, важливо створити умови для виявлення ініціативи і творчості управлінців, спрямованих на реалізацію нормативно-проектних, аналітичних, консультативно-дорадчих, організаційно-розпо­рядчих функцій. Такий підхід стимулюватиме діловитість та цілеспрямо­ваність, активну співучасть держслужбовців у суспільних справах. Зазна­чений метод сприятиме встановленню в організації гуманних взаємовід­носин між керівниками і підлеглими, посадовими особами і громадянами, що є запорукою реалізації прав і свобод людини.

При використанні зазначеного методу можливий перехід працівників у нову якість - з виконавців на генераторів нових ідей, методів і нових тех­нологій, які змінюють та розвивають організацію. Ось чому вміння керів­ників застосовувати методи, що сприяють особистості максимально роз­крити свої здібності та вміння, є запорукою професійного розвитку праців­ника та ефективного функціонування організації.

Методи професійного добору і навчання спрямовані на професійну орієнтацію та підготовку фахівців, які за своїми психологічними характе­ристиками найбільше відповідають вимогам державної служби. Одним з таких методів є співбесіда (інтерв'ю), яка проводиться із кандидатами на посади держслужбовців. Мета цих співбесід полягає в оціненні відповід­ності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності викону­вати службові обов'язки, потенціалу професійного росту, наявності перед­умов для успішної професійної соціалізації в новому колективі, вміння співпрацювати з колегами, підлеглими і керівниками, виявлення очікувань претендента стосовно перспектив кар'єри, оплати та умов праці, бажання поділяти цінності та місію організації тощо.

Співбесіда є двостороннім процесом - організація оцінює претендента, а претендент оцінює організацію з точки зору її відповідності власним уявленням та інтересам. Тому особи, які проводять співбесіду, повинні надавати максимально об'єктивну інформацію про установу з метою заці­кавлення кандидата й одночасно - уникнення прийняття на роботу осіб, очікування яких не відповідають можливостям організації.

Потреби державотворення, процеси професіоналізації державного управління викликали визнання професійного навчання як обов'язкової невід'ємної складової професійної діяльності державних службовців та осіб з кадрового резерву й роботи з персоналом. Результати навчання є однією з найважливіших умов прийому на державну службу та просуван­ня по ній. Відповідно створення системи безперервного професійного навчання держслужбовців стало актуальною потребою та важливим фак­тором зміцнення державності та становлення якісно нових ринкових від­носин в Україні.

Проблема вдосконалення професійної підготовки державних службов­ців обумовлюється змістом ринкових перетворень, коли значно зростає роль суб'єктивного фактора, рівня професіоналізму та компетентності управлінського апарату.

Важливим засобом професійного розвитку є професійне навчання -процес підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, тобто загальне систематичне зростання знань, навичок, умінь працівників, засвоєння ними нових організаційних ролей, підвищення-мо­тивації, планування їх подальшої кар'єри, комунікаційних здібностей [190, с. 48]. Професійне навчання складається з таких етапів: визначення по­треб; формування бюджету навчання; визначення завдань навчання; ви­значення змісту програми; вибір методів навчання; процес навчання; ви­роблення професійних навичок і знань; оцінка ефективності навчання [125, с 20].

Ефективність професійного навчання оцінюється за допомогою таких методів: тести, що проводяться до і після навчання] спостереження за поведінкою осіб на робочому місці після проходження програми профе­сійного навчання; спостереження за реакцією слухачів під час програми професійного навчання; оцінка ефективності програми слухачами за до­помогою анкетування або під час відкритого обговорення. Результати оці­нювання професійного навчання повідомляються слухачам, особам, які проводили навчання, керівникам підрозділів, службовці яких проходили навчання. За практичну реалізацію професійного навчання відповідають керівники підрозділів або визначені посадові особи, які займаються в ор­ганах державної влади та управління питаннями кадрового забезпечення, здійснюють контроль за виконанням планів підвищення кваліфікації пер­соналу.

Відповідно до статті 29 Закону «Про державну службу» державним службовцям створюються умови для навчання та постійного підвищення кваліфікації через навчання у відповідних навчальних закладах, як прави­ло, не рідше одного разу на п'ять років. Результати навчання й підвищен­ня кваліфікації є однією з підстав для просування по службі.

Інтегральним показником рівня розвитку соціально-психологічної спі­льності колективу є його морально-психологічний клімат, у якому знахо­дять своє відображення настрої, думки і традиції колективу, характер вза­ємовідносин і т. ін. Недооцінка ролі соціально-психологічного клімату мо­же призвести до значних втрат ефективності діяльності.

Морально-психологічний клімат віддзеркалює єдність політичних, мо­ральних і соціально-психологічних відносин колективу. Найважливішими компонентами морально-психологічного клімату є: соціальний оптимізм, психологічна сумісність членів колективу, їх моральна вихованість і т. ін.

Чим вищий соціальний оптимізм працівників, чим глибшим є особисте взаєморозуміння, тим більш здоровим є морально-психологічний клімат, а в підсумку - соціально-психологічне самопочуття колективу і кожного його члена.

Які ж умови впливають на стан морально-психологічного клімату ко­лективу?

Вирішальне значення мають соціально-економічні й політичні умови життєдіяльності організації (колективу). Вони найбільш адекватно віддзер­калюють рівень соціальної справедливості в межах підрозділу і сприяють утвердженню в ньому позитивного морально-психологічного клімату.

На формування морально-психологічного клімату здійснюють значний вплив міжособистісні відносини членів колективу. Недооцінка цього аспек­ту є грубою помилкою. Нерозвиненість міжособистісних відносин (існу­вання в колективі недовіри до окремих працівників, байдужість до пере­живань колег тощо) може призвести до викривленого сприйняття праців­никами обстановки в колективі, погіршення їх настрою, розбіжностей міркувань, відсутності інтересу до колективних традицій. Все це може створити негативний морально-психологічний клімат у колективі.

Морально-психологічний клімат - це дух колективу, що має суттєве значення у підвищенні працездатності людей, у подоланні труднощів. У колективі, який досяг «духу єдиної команди», відсутні серйозні конфлік­ти, а існуючі протиріччя, притаманні будь-якій соціальній спільноті, вирі­шуються за допомогою критики і самокритики, чіткого дотримання служ­бової дисципліни під дією громадської думки.

Стан морально-психологічного клімату - показник керованості соціа­льно-психологічних процесів і явищ у колективі. З метою досягнення най­більшої керованості морально-психологічним кліматом важливо не тільки вміло використовувати названі процеси і явища, а й вправно спиратися при цьому на суб'єкти - виразники соціально-психологічної єдності ко­лективу,

Зазначене дає підстави зробити висновок про те, що соціально-пси­хологічні методи державного управління в процесі безпосередньої про­фесійної діяльності та спілкування сприяють соціально-психологічній інте­грації управлінця в систему державної служби, що є основою соціально-психологічної компетентності державного службовця [111]. Вона забез­печує вміння чиновника орієнтуватись у складному спектрі соціальних питань, визначати емоційні стани людей і добирати відповідні способи спілкування з ними, а також ефективну взаємодію з колегами у міжосо­бистісних стосунках. Продумане застосування інструментарію вказаних методів сприятиме підвищенню соціальної ролі та активності державного службовця, його соціально-психологічній готовності до професійної діяль­ності.

Отже, аналіз методів державного управління з точки зору їх змісту, спрямованості, організаційної форми дає змогу виявити найбільш суттєві аспекти того чи іншого явища, процесу, вибрати ефективний управлінсь­кий вплив на держслужбовців і вирішувати поставлені завдання. Най­більший ефект отримується за комплексного застосування методів управ­ління.

Вибір конкретних управлінських методів, їх поєднання і практичне використання залежать від особливостей цілей, об'єкта і суб'єкта управ­ління, конкретних ситуацій. При цьому, як правило, виникає ряд завдань. По-перше, з позицій поставлених цілей управління вимагається обрати методи, які мають найбільший потенціал дії. По-друге, в обраних методах чи в їх поєднанні виділити той головний елемент, який забезпечить най­більший ефект.

Факти, що впливають на вибір методів управління і сам їх підбір, ана­лізують із урахуванням постійного розвитку об'єкта управління, відповід­но, у його структурі відбуваються певні зміни. Трансформуються також внутрішні та зовнішні обставини його функціонування, вдосконалюється управлінська система: змінюється її кадрова і технічна складові, з'явля­ються нові механізми управління, нагромаджується власний досвід, уза­гальнюється і використовується більш прогресивний. Ось чому доцільно робити прогнозні оцінки можливих змін у комплексі із апробованими мето­дами і засобами управління на певну перспективу, з урахуванням харак­теру і тенденцій змін об'єкта управління.

Ефективне використання методів державного управління вимагає та­кож постійного пошуку, уваги до відхилень у функціонуванні об'єкта, яким управляють, і суб'єкта, який управляє. Тривале використання одного управлінського методу поступово призводить до втрати «чутливості» у сприйнятті адміністративно-управлінських дій. Отже, ефективним є таке управління, що розвивається, постійно вдосконалюючись, на основі ана­лізу та узагальнення набутого досвіду, теоретичних пошуків.

< Попередня   Наступна >