111

---

3.3.2. Функція прийняття управлінських рішень

Сутність теорії прийняття рішень

Функція прийняття рішень безпосередньо пов'язана з цілеспрямова­ною діяльністю людини, адже управління соціальними системами здійс­нюється шляхом прийняття рішень [34, с 4]. Саме через них проявляєть­ся цілеспрямованість державного управління.

Процес прийняття рішень вивчався наукою завжди, зокрема спеціалі­стами була розроблена теорія прийняття рішень (Бернард, 1938 р. та ін.). Згодом ця теорія була розвинута у теорії раціонального вибору (Герберт А. Саймон); обмеженого раціонального вибору (Герберт А. Саймон, Марч, Сайєрт) [155]. Про важливість рішень Джордж Гордон писав так: «Ухва­лення рішень - основа основ державного управління, як і всієї організова­ної людської поведінки» [287; 215, с 126].

Управлінські рішення, що приймаються на державному рівні, торка­ються всього суспільства або найважливіших його сфер і можуть регулю­вати поведінку всіх, без винятку, соціальних груп та окремих громадян [86, с 86]. Наслідки цих рішень зачіпають інтереси та впливають на життя ве­ликих спільнот, на суспільство в цілому. Тому помилки в прийнятті рішень, особливо на вищих щаблях державного управління, можуть призвести до великих моральних і матеріальних втрат.

Здорового глузду, передбачення, досвіду керівника вже недостатньо для прийняття раціональних (а в ідеалі - оптимальних) управлінських рішень. Стають необхідними спеціальні знання не тільки зі сфери рішення, що ухвалюється, але й з цілого ряду наук: психології, соціології, інформа­тики і т. д. Крім того, ці знання не повинні бути знаннями «взагалі», мають бути логічно «прив'язаними» до проблеми підготовки, прийняття і реалі­зації конкретних рішень з урахуванням особливостей державного управ­ління. Так, вчений Д. Форрестер - автор методу

динамічного моделюван­ня, вважав однією з основних причин недостатнього впливу наукових методів прийняття рішень на практику в тому, що «більшу частину дослі­джень процесів прийняття рішень починали люди, які мало ознайомлені з практикою управління та політичного керівництва» [53, с 288].

Рішення в державному управлінні - це результат діяльності суб'єктів останнього [215, с 75]. Вони спрямовані на розв'язання певних проблем держуправління, що набувають форм відповідних управлінських ситуацій. На ситуаційний характер рішень указує й поширене їх визначення як вибору однієї з кількох можливих альтернатив [295; 158, с 76; 215, с. 126]. Тобто, це модель, в якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кра­щий з них. У зв'язку з цим, закономірним є вимога підвищення ефективності управлінських рішень на основі наукового підходу до їх формування та ви­бору. Адже ніщо так негативно та дестабілізуюче не впливає на поведінку людей, їх спільну працю, як прийняття непродуманих, некомпетентних, не­своєчасних рішень. Прийняття рішень у процесі державного управління складними соціально-економічними системами пов'язане з необхідністю збору і опрацювання великих обсягів різнопланової інформації. Обмежені можливості людини зі сприйняття та переробки такої інформації призводять до неоптимальних рішень. Тому виявлення інтелектуальних можливостей людини здійснюється на основі використання наукового підходу. У широкому розумінні, науковий підхід передбачає наявність теорії прийняття рішень, сукупності практичних рекомендацій, що випливають з даної теорії та до­свіду її застосування; комплексного використання всіх засобів для прийнят­тя рішень; логічного мислення та інтуїції людини, математичних методів та обчислювальної техніки; навчання керівників теорії та практиці ухвалення рішень. Тому проблема прийняття управлінських рішень стає сьогодні однією з основних проблем удосконалення систем управління, оскільки визна­чальним фактором є все ж таки якість рішень, що приймаються, а не тех­нології реалізації основних функцій управління [128].

У межах науки державного управління розроблена загальна теорія прийняття управлінських рішень, розробляється методологія, тобто тех­нологія прийняття рішень і їх виконання, вдосконалюється процес на­вчання кадрів з даної проблематики. Застосування наукового підходу до­зволяє керівникові (так званій «особі, що приймає рішення» [222]) відпо­відного рівня компетенції більш об'єктивно оцінювати проблемну ситуацію, враховувати наявні ресурси та обмеження, формулювати та аналізувати варіанти рішень, вибирати серед них найбільш оптимальне та передбача­ти його можливі наслідки. Знання теорії прийняття рішень - це професій­на компетентність кожного керівника.

Поряд із науковим підходом суттєве значення мають елементи мистецтва управління. Адже не всі аспекти управлінських відносин можуть одержати своє вираження у формі наукових закономірностей. На процес управління впли­вають також психічні та психологічні особливості, оскільки люди по-різному сприймають одну й ту ж ситуацію, а також тлумачать можливості використання закономірностей управління. Крім того, недостатній розвиток науки і особли­вості соціально-економічних завдань не дозволяють у ряді випадків описати процес управління в повному та однозначно формалізованому вигляді.

У даному випадку мистецтво управління сприяє переходу від теоретич­них знань до конкретних рішень і дій. Воно дозволяє керівникові знаходити зв'язок між чистою теорією та дійсністю. Як будь-який процес за участю людини, вироблення рішень має об'єктивний та суб'єктивний аспекти"[100, с 155]. Об'єктивний - це реально існуюча сукупність зв'язків та обставин, що характеризують фактичний стан керованого об'єкта та зовнішніх умов. Суб'єктивний аспект відображення об'єктивного і реального в свідомості людини та рішень, що приймаються на цій основі. Виходячи з останнього, можна зробити висновок, що будь-яке рішення, яке приймається люди­ною, має суб'єктивний характер. Однак це не означає, що такі рішення не можуть бути правильними та оптимальними. Чим краще підготовлені осо­би, які приймають рішення, тим повніше вони сприймають і відображають у своїй свідомості об'єктивну дійсність та стан об'єкта управління.

В умовах становлення демократичного суспільства та переходу до ринкової економіки питання підвищення якості та ефективності рішень, які приймаються і реалізуються, а також оперативність їх вирішення набува­ють особливої актуальності. Управлінське рішення розглядається як про­цес вироблення та реалізації раціонального варіанту проблеми чи за­вдання та як фіксований правовий акт (нормативний чи індивідуальний). Ці стадії управлінських рішень взаємопов'язані і однаковою мірою важливі як для теорії, так і практики державного управління. Отож, зміст даного дослідження розкриває процедуру прийняття управлінського рішення, яка є оціночним критерієм керівних здібностей особи.

Крім того, важливість управлінських рішень та й самої функції їх при­йняття у процесі державного управління зумовлена тим, що їх ухвалення, по-перше, чітко простежується як умова виконання всіх інших функцій; по-друге, є безпосереднім продуктом діяльності керівників усіх рівнів управління; по-третє, є одним із важливих засобів формування соціальних інтересів; по-четверте, виступає однією з форм реалізації соціальних інтересів [13, с 100].

На особливе місце і роль функції прийняття рішень у державному управлінні вказує той факт, що процеси їх прийняття та реалізації є двома з трьох основних складових управлінської діяльності, де тре­тьою є збір, накопичення, обробка, збереження і передача інформації, яка необхідна для здійснення управління [53, с. 60]. Можна сказати, що управлінське рішення і процес його ухвалення являють собою фун­даментальну детермінанту колективної (і взаємопов'язаної з колективною) людської поведінки та спільної комбінованої діяльності людей, зумовленої необхідністю задоволення індивідуальних інтересів. Управлінські рішення, відображаючи суспільні потреби та інтереси, у свою чергу, сприяють їх реалізації, формуючи спрямування поведінки людей у сфері управлінських, політико-правових відносин, змінюючи в тій чи іншій мірі їх вартісну орієнтацію.

Державне управління як цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт здійснюється у вигляді сукупності взаємопов'язаних рішень. Управ­лінське рішення - завершальний етап управлінського процесу, а процес його прийняття є ключовим у теорії управління [158, с 219]. Управлінські рішення та відповідні управлінські дії є основним результатом, квінтесен­цією управлінської діяльності [24, с. 10]. Його значення зумовлене багато­плановістю впливу, який він здійснює на соціально-економічні та організа­ційні сторони об'єкта управління. Об'єктом управлінських рішень є суспільні відносини, адже управлінська діяльність у конкретній дійсності не існує поза усвідомленням інтересів відповідних учасників управлінських відносин. На­уково обґрунтоване рішення є важливим спрямовуючим і організуючим фактором діяльності суб'єкта і об'єкта державного управління.

До основних ознак управлінських рішень можна віднести такі:

рішення передбачає наявність можливих варіантів дій та вибору одного з них відповідно до існуючих обставин, інтересів і потреб;

вибір прийняття варіанта дій є результатом свідомої, розумово-психологічної діяльності керівника;

необхідність та головний зміст рішення визначається метою спільної діяльності. З мети воно виходить, на її досягнення орієнтується;

управлінське рішення володіє активізуючою та організуючою силою;

в основі управлінського рішення лежить організаційна діяльність людей [13, с 101].

Головна особливість управлінських рішень, яка відрізняє їх від інших рішень, полягає в тому, що їх ціллю є забезпечення оптимальних умов спільної діяльності людей. Крім того, управлінське рішення як управлінсь­кий вплив на організацію колективної праці приймається не будь-яким працівником, а лише суб'єктом управління: керівником організації, поса­довою особою чи колегіальним органом. Таким чином, управлінське рі­шення, як форма виявлення волі суб'єкта власності чи його представника (органу, посадової особи - керівника) відносно підпорядкованого об'єкта, являє собою результат відбору з численних варіантів поведінки (руху) управлінської системи такого, що більш за інші відповідає конкретній си­туації та цілям функціонування даної системи на відповідному етапі її розвитку [13, с 101].

У системі державного управління управлінські рішення виконують цілий ряд функцій, а саме:

спрямовуючу, тобто вказують цілі та завдання функціонування систе­ми управління;

забезпечувальну, тобто визначають шляхи і способи, сили і засоби, які гарантують виконання даного рішення і дозволяють функціонувати системі управління у накресленому напрямі і заданому режимі;

координаційну - встановлюють порядок узгодження діяльності системостворюваних структурних елементів (службовці, підрозділи, організації тощо) при виконанні даного рішення і визначають нормативно-правовий режим цієї діяльності. Завданням управлінської діяльності є координація індивідуальних і колективних цілей, підпорядкування індивідуальної праці інтересам спільної діяльності, спрямування зусиль всіх членів тієї чи іншої соціальної спільноти на досягнення загальних цілей і завдань;

стимулюючу, тобто визначають такі умови, за яких повністю розкри­ваються і розвиваються здібності працівників при виконанні конкретних службових завдань [262].

Таким чином, управлінське рішення являє собою соціальний акт, підго­товлений на основі варіантного аналізу і прийнятої у встановленому по­рядку оцінки, що має директивне значення, який містить постановку цілей і обґрунтування засобів їх реалізації та організовує практичну діяльність суб'єктів і об'єктів управління, спрямовану на досягнення вказаних цілей. Управлінське рішення - це результат системної діяльності людей і про­дукт когнітивної (опосередкованої пізнавальними факторами), емоційної, вольової, мотиваційної природи - синтезу психічних процесів, які мають вихідну регулятивну спрямованість [100, с 20].

Управлінське рішення - це вольовий акт особи, що його приймає, оформлений у вигляді документа (нормативно-правового акта).

Етапи процесу прийняття управлінських рішень

Обставини, за яких приймаються рішення, значною мірою визначають моделі чи теорії прийняття рішень, які можна застосувати у практичній діяльності. Теорія і практика проблем, що виникають у ході управлінської діяльності, виробили загальну логічну послідовність процесів їх вирішен­ня. Виявлення проблеми і накопичення інформації, їх аналіз (діагноз), фор­мування обмежень і критеріїв для оцінки рішень, розробка варіантів рі­шення (альтернатив), вибір одного з них і реалізація рішення становлять класичний процес прийняття рішень [23, с 6]. У науці цей процес назива­ється прийняттям управлінських рішень. В окремих виданнях цей термін вживається в редакції «ухвалення рішення» [11, с ЗО; 215, с 127].

Для успішного виконання цієї функції необхідно знати закономірності етапів вироблення рішень і порядку дій на кожному з них. Ми розглянемо основні етапи процесу прийняття управлінських рішень, які в технологіч­ному аспекті вважаються послідовними операціями і процесами, між яки­ми існують прямі та зворотні зв'язки.

1. Ідентифікація і визначення проблеми. Вихідним моментом виро­блення рішення вважається виникнення ситуації, яка вимагає його прийняття. Ситуація може складатись у зв'язку з надходженням розпоря­дження від вищестоящого органу про необхідність виконання певних дій чи прийняттям рішення з якоїсь конкретної проблеми та її практичним ви­рішенням. Це - етап усвідомлення проблеми: визнається невідповідність існуючого стану системи управління прогнозованому, а тому виникає не­обхідність у внесенні певних корективів. Більшість проблем має велику кількість рішень, тобто різних способів переходу від одного стану до іншого.

Етап виникнення ситуації дещо виходить за рамки процесу прийняття рішення, оскільки його вироблення починається, по суті, тільки після ви­никнення ситуації. Однак з'ясування порядку дій керівника на цьому етапі є вкрай важливим і необхідним, оскільки від цього залежить результат усіх подальших дій та правильність прийняття рішення. Саме на даному етапі керівник повинен усвідомити суть проблеми та її зміст, а також взаємо­зв'язок з іншими сторонами управлінського процесу для врахування при підготовці та прийнятті рішення.

Розглядаючи державне управління як неперервний процес вирішення проблем, що виникають, теорія прийняття рішень дотримується принципу, згідно з яким рішення повинні вироблятися не за окремими функціями управління, а щодо проблеми в цілому. Це стосується не тільки вище­стоящих рівнів управління, але й тих ланок, де виникає проблема.

Для того, щоб змінити ситуацію, необхідно:

а) шукати й аналізувати інформацію, яка стосується проблеми; чим більше інформації про стан проблеми, тим більше вона структурована;

б) узагальнити проблему, визначити важливість проблеми;

в) використати індивідуальні або групові методи для визначення й аналізу проблеми.

Головне завдання даного етапу - оцінити потребу в прийнятті нового управлінського рішення. На цьому етапі прийнятними засобами є: теорія ви­біркового методу; кореляційний і факторний аналіз; експертні оцінки; фізич­не і математичне моделювання; лабораторні експерименти [42, с 60-62].

2. Підготовка необхідної інформації. Підготовка та прийняття управлін­ського рішення передбачає, насамперед, збір та обробку необхідної інфор­мації, яка відіграє визначальну роль у формуванні рішення. Своєчасне отри­мання, обробка та передача достовірної і достатньо повної інформації до­зволяє приймати виважені управлінські рішення, вдосконалювати внутрішні та зовнішні системні зв'язки і, як наслідок, у більшості випадків забезпечувати прийнятну ефективність управлінських рішень [86, с 112; 259, с. 4; 89, с. 345].

На цьому етапі з'ясовується директивна інформація та правовий бік проблеми, вивчається нормативна інформація та наукові напрацювання з питання, що вирішується, досвід, збирається внутрішня поточна інформа­ція і дані про ресурси для реалізації рішення. Основними вимогами до інформації, яка збирається та обробляється, є: повнота, якість, цінність, корисність, достовірність, точність, актуальність, щільність, оперативність, доступність [86, с 114].

Збираючи інформацію, слід зосередитися на пошуках лише такої кіль­кості даних, які б забезпечили прийняття рішення. Тобто, інформація по­винна бути достовірною, об'єктивною, своєчасною та достатньою. Слід пам'ятати, що релевантна інформація є основою рішень, а тому необхідно прагнути до її максимальної точності та відповідності проблемі.

Цей етап може бути найбільш трудомістким і тривалим. До того ж, цей пошук може дати зворотні результати при зміні ситуації під час збору фак­тичних даних.

3. Генерування альтернативних варіантів розв'язання проблеми. Однією з характерних рис управлінського процесу є багатоваріантність шля­хів переходу системи з одного стану в інший чи можливість прийняття вели­кої кількості різних рішень з однієї і тієї ж проблеми. Якщо в умовах адмініст­ративно-командної системи управління практика одноваріантного вирішення проблем, що була швидше правилом, ніж винятком, якось спрацьовувала, то в умовах ринкових відносин, коли різко зростає ступінь ризику і знижується ступінь визначеності проблемної ситуації, потреба у розробці багатьох аль­тернативних (взаємовиключних) варіантів майбутнього рішення стає життєво необхідною. Варіанти та їх оцінка є найважливішими умовами ефективності управлінського рішення, що визначається через відношення ступеня досяг­нення поставлених перед системою цілей до затрат на їх реалізацію.

На основі отриманої інформації можна розробити альтернативні рішення. Ключем оцінки альтернатив є відповідність очікуваного результату бажаним обставинам. Для оцінки альтернатив необхідно: оцінити очікуваний результат кожної альтернативи; оцінити очікувану вартість альтернатив; оцінити неспо­дівані фактори, властиві кожній альтернативі. Враховуючи, що максимальної відповідності альтернативних результатів і бажаної ситуації важко досягти, необхідно визначити максимально можливі варіанти вирішення проблеми. З метою запобігання небезпеці ігнорування частини кращих альтернатив, слід спрямувати зусилля на ретельне виявлення та обґрунтування всіх без винятку альтернатив. При цьому допустимі альтернативи обираються з урахуванням обмежень, можливостей організації та критеріїв.

4. Визначення критеріїв. Принципово важливим є висунення і запро­вадження за можливості несуперечливих критеріїв внутрішньої (з точки зору даної організації) та кінцевої (суспільної) доцільності тих чи інших дій управлінської системи. Міркування про досягнення певних завдань по­винні узгоджуватися з відповідними критеріями рішення. Ними можуть бути політичні, соціальні, економічні критерії ефективності.

Даний етап стосується оцінюючого аспекту проблеми. Це - найбільш важливий крок для запровадження цінностей і філософії в управлінський аналіз, тому що «критерії» - стандарти оцінок для суджень про «спри­ятливість» проектованих наслідків кожної з альтернатив. Критерії засто­совуються для оцінки наслідків, а не альтернатив. Можна вирізнити такі основні критерії: законність, політична прийнятність, економічна доціль­ність, придатність до втілення в життя, можливість удосконалення.

5. Аналіз можливих наслідків. Це - один із найважчих етапів проце­су прийняття рішень, адже потрібно відповісти на три важливих питання:

- чи виправдані затрати на реалізацію програми?

чи потрібна спеціальна підготовка (навчання, тренування) персона­лу для його виконання?

чи достатні наявні ресурси?

Альтернативи пропонують не тільки різні, а часом прямо протилежні виходи з проблемної ситуації. Ось чому суб'єкт управління, перш ніж об­рати єдиний варіант, повинен порівняти альтернативи, оцінити їх, виявити позитивні та негативні аспекти, проаналізувати можливі наслідки, які ви­пливатимуть із цих альтернатив. Для такого аналізу доцільно брати прин­ципово різні варіанти, кожен з яких повинен розглядатися в певному вза­ємозв'язку як з іншими варіантами, так і з іншими проблемами, що вирі­шуються. Жоден варіант рішення поставленого завдання не повинен бути відкиненим без ретельного аналізу, зокрема аналізу причин, через які його не слід використовувати.

Поверховий аналіз можливих наслідків альтернативних рішень, недо­оцінка чи переоцінка їх якості в майбутньому можуть призвести до того, що перед суб'єктом виникнуть суттєві труднощі та протиріччя. Тут особ­ливо необхідно звернути увагу на розвиток у керівників та працівників, які беруть участь у розробці управлінських рішень, таких творчих здібностей, як чутливість до проблем, швидкість і гнучкість мислення, здатність по-новому визначити проблему, оригінальність мислення.

Аналіз наслідків альтернатив - одна з найбільш трудомістких дій, що пов'язана найперше з використанням економічно-статистичних, матема­тичних методів зіставлення витрат та результатів, а також розгляду соці­ально-політичних наслідків і факторів. Серед найбільш відомих правил вибору альтернатив (вирішальних правил) В. Литвак виділяє такі: принцип Парето, коли після виділення та аналізу альтернативних варіантів відки­даються домінуючі рішення; метод пакетів, коли для кожної альтернативи розраховуються значення єдиного комплексного критерія; правило мак-симіна, яке передбачає вибір альтернативи, що дає максимальний ефект у найменш сприятливих ситуаціях; лексикографічний вибір, коли альтер­нативи оцінюються спочатку за найбільш важливими, а потім за найменш важливими критеріями; методи на основі функції корисності альтернатив­ного варіанта рішення [128, с 57-58].

6. Прийняття (вибір) рішення. Це - творчий процес вибору із числа можливих альтернатив єдиного рішення, яке приймається до виконання. Для процесу ухвалення управлінських рішень характерні багатогранність і складність взаємовпливів соціальних, економічних, політичних і технічних факторів та інформації, а тому головна роль у пошуку оптимального чи прийнятного рішення відводиться людині. Як би ефективно не використову­вались інформаційна та обчислювальна техніка на етапі збору інформації

та даних і навіть підготовки варіантів поведінки, функція вибору оптимального варіанта, тобто функція прийняття рішення покладається на керівника. Будучи творчим, процес ухвалення рішень спонукає до активної реалізації сили і потенціалу людського розуму. Адже рішення - не просто елементарне логічне узагальнення інформації, а продукт творчого мислення, інтуїції та фантазії людини. Формальні методи і технічні засоби використовуються нею в процесі прийняття рішень як допоміжні інструменти. Тому процес прийняття рішення - завжди вольовий акт, соціальна дія, яка виражає не тільки потреби та інтереси особи і відображає інтереси певних соціальних сил у суспільстві, але й реалізує ці соціальні інтереси. Ось чому зростає відповідальність управлінців за прийняті рішення.

У кожній конкретній ситуації існує декілька об'єктивно можливих рішень.

На вибір рішення впливають такі фактори: цілі, поставлене вище­стоящим органом; право керівника приймати ті чи інші рішення; наявність ресурсів; здібності керівника та його працівників. Досвід, розуміння сутно­сті проблеми, передбачення перспективи та інтуїція допомагають оцінити значимість альтернативних варіантів і обрати найбільш раціональне рі­шення. Головною вимогою до управлінського рішення є чіткість, зрозумі­лість для виконавців, конкретність та підконтрольність. Затвердження рі­шення є актом його офіційного прийняття, воно має доводитися виконав­цям у письмовій формі за відповідними підписами посадових осіб, які уповноважені їх затверджувати. У рішенні накреслюється програма дій його виконання, для чого вказується: що робити; кому виконувати; термін виконання; як виконувати; хто і як контролює виконання рішення.

7. Доведення управлінських рішень до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення змісту рішення до без­посередніх виконавців та забезпечення його виконання. Для цього необ­хідно визначити способи і форми передачі рішення; визначити час, необ­хідний на його передачу; уточнити способи і засоби підтримки зв'язку і порядку взаємодії виконавців.

Правильно довести рішення до виконавців - означає обрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, рішення, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець уяснив проблему і чітко бачив ціль, а також усю структуру проблеми, що вирішу­ється у цілому, та своє місце в ній. Керівник повинен спонукати виконавців до ініціативного вирішення часткових завдань, що витікають із загальної проблеми; зробити виконавця своїм однодумцем, не примушувати, а пе­реконувати в необхідності та правильності прийнятого рішення.

8. Організація виконання рішень. Після оприлюднення рішення ви­конавці з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють деталь­ні плани і програми дій. В них виділяють окремі завдання, призначають відповідальних, визначають терміни виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дійових регламентів і процедур управління - складові успіху в їх виконанні.

Важливою частиною цього етапу є забезпечення діяльності виконавців.

При цьому розрізняють матеріально-технічне і фінансове забезпечення; ор­ганізаційне забезпечення; психологічне забезпечення; стимулювання роботи виконавців. Зрозуміло, що забезпечення діяльності виконавців повинно здійс­нюватись у рамках законності з дотриманням вимог керівних документів.

Слід не просто ознайомити колектив (чи окремих службовців) зі зміс­том управлінського рішення, але й здійснити при цьому комплекс заходів з метою унеможливити емоційні бар'єри, подолати пасивність виконавців, мобілізувати їх енергію та ініціативу на реалізацію нових настанов. Керів­ник повинен стимулювати розвиток ініціативи у виконавців; дати їм необ­хідні повноваження; звільнити від дріб'язкової опіки; не обмежувати у ви­борі методів та засобів виконання часткового завдання в рамках правових норм і їх функціональних обов'язків.

Суть завдання у тому, щоб забезпечити не тільки правильне, адекват­не трактування змісту вимог, які містить рішення, але й показати роль та відповідальність кожного виконавця, привести у дію їх особисту актив­ність, перевести зовнішні вимоги рішення на внутрішні настанови підлег­лого, поєднавши їх з його особистими потребами та інтересами.

9. Контроль поширюється як на підсумки, так і на хід реалізації управ­лінських рішень. Принциповою вимогою до ефективного функціонування системи державного управління є об'єктивність контролю.

У процесі контролю за діями виконавців керівник повинен установити; чи досягнута запланована рішенням мета, тобто чи виконано рішення по­вністю, частково або не виконано, в якій частині не виконано тощо; якщо ціль досягнута, то чи був процес її досягнення найкращим (оптимальним), чи відповідали методи і засоби її досягнення вимогам законодавства. Як­що мета не виконана, то необхідно встановити, які основні причини цього, в якій частині вони залежали від виконавців, а в якій - від правильності та обґрунтованості самого прийнятого рішення.

10. Оцінка рішення та отриманих результатів. Оцінки успіхів і невдач повинні бути диференційовані відповідно до їхнього впливу на перебіг (а не тільки на результат) справи. Аналіз і узагальнення досвіду - головний шлях до самонавчання та вдосконалення системи державного управління.

Головне значення цієї стадії управлінського процесу полягає в уста­новленні зворотного зв'язку від реалізації рішення до попередніх аналітич­них та директивних стадій, а саме - до пошуку нових альтернатив, зміни умов постановки проблеми, корекції рішень і навіть перегляду поставле­ної мети, оцінки ефективності виконання рішення.

У результаті визначається відповідальність тих, хто приймав рішення, за компетентність, якість, своєчасність прийнятого рішення та виконав­ців за ступінь адекватності його виконання. Крім того, цей етап дає змогу виявити міру реалізації соціальних інтересів, які були виражені в управ­лінському рішенні.

Підсумовуючи, можна виділити такі основні блоки процесу вироблен­ня управлінських рішень:

виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;

підготовка необхідної інформації;

підготовка та оптимізація майбутнього рішення;

прийняття (вибір) рішення;

організація виконання прийнятого рішення, що в узагальнено­му вигляді подано на рис. 3.3 [145].

Рис. 3.3. Основні блоки процесу вироблення управлінських рішень

Методи прийняття управлінських рішень

Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практич­них операцій, які використовуються в процесі державного управлін­ня для усвідомлення проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рі­шення та організації його виконання.

Оскільки існує велика кількість аспектів, у яких можна розглядати рі­шення, методи їх прийняття доцільно досліджувати з різних точок зору. Класифікувати їх доцільно також по-різному. У найбільш загальному аспекті методи прийняття рішень потрібно розрізняти за їх спроможністю охопити процес вироблення рішення в цілому. За цією ознакою виділяються дві групи методів: загальні, які охоплюють усі етапи процесу прийняття рі­шення, і локальні, які застосовуються на одному чи декількох етапах. Усвою чергу, їх можна поділити на два різновиди: формальні методи (формально-математичні) та неформальні (інтуїтивно-логічні). До загаль­них формальних методів можна віднести системний аналіз, який служить методологією вирішення великих проблем, а також лінійне програмуван­ня. Загальними неформальними методами є способи прийняття рішень на основі управлінського та життєвого досвіду, рефлексії, інтуїції, тобто традиційні методи вирішення управлінських завдань.

Групу локальних (формальних і неформальних) методів за етапами вироблення рішень можна класифікувати таким чином: 1) з'ясування проб­леми та постановка мети рішення; 2) збір і обробка інформації, необхідної для прийняття рішення; 3) аналіз варіантів майбутнього рішення, вибір і обґрунтування оптимального; 4) санкціонування відібраного варіанта рі­шення; 5) організація виконання і контроль за процесом його виконання.

До формально-математичних методів вирішення та вибору оптималь­ного варіанта можна віднести всі методи економіко-математичного (тепер комп'ютерного) моделювання або дослідження операцій. Неформальними методами цієї групи для нескладних рішень будуть звичайні методи ана­лізу, порівняння, якісної оцінки альтернатив та ін., а для більш відповіда­льних - економічні експерименти.

Рішення залежно від повної апріорної інформації, на основі якої вони приймаються, поділяються на такі, що приймаються в умовах визначенос­ті (повної та достовірної інформації), ймовірної визначеності (ризику) і не­визначеності. Відповідно групу методів можна поділити на три підгрупи:

методи вибору варіанта рішення в умовах визначеної інформації (неформальні - порівняння, аналіз систем тощо; формальні - математич­не програмування та оптимізація, диференційоване обчислення, детермінантне комп'ютерне моделювання, лінійне програмування, динамічне про­грамування);

методи вибору варіанта рішення в умовах ризику (ймовірної визна­ченості): вибір рішень на основі екстраполяції тенденцій, комп'ютерного прогнозування, вирішення управлінських завдань з використанням комп'ютерного моделювання, що базується на теорії ймовірностей і ста­тистиці;

3) методи вибору варіантів рішень в умовах невизначеності. До цієї підгрупи належить цілий ряд тих формальних методів, що використову­ються і для усвідомлення проблеми та постановки мети рішення: дель­фійський метод, «мозковий штурм», аналіз чутливості, коректив, сценар­ного аналізу, аналізу ризику, методи Монте-Карло, теорія ігор, розробка конкретних ситуацій тощо, а також неформальні методи інтуїтивно-логічного мислення на основі наявних знань, досвіду, рефлексії, експери­ментування і методи імітаційного моделювання, які займають проміжне місце між експериментуванням на реальних об'єктах і комп'ютерним .мо­делюванням (експериментуванням на моделях).

За способом ухвалення управлінських рішень можна виділити два ос­новних методи: індивідуальний та груповий (колективний). Обидва ці підходи мають як свої переваги, так і недоліки. Питанням переваги яко­гось з них було відведено багато досліджень і за їхніми результатами можна зробити такі висновки:

Групове ухвалення рішень у цілому краще, ніж індивідуальне

У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, гру­пове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

У ситуаціях, що виникають при розв'язанні простої проблеми фор­мального процедурного характеру, загалом кращими є рішення однієї лю­дини [215, с 138].

Як бачимо, груповий метод має суттєві переваги, однак за певних об­ставин доцільно застосувувати індивідуальний підхід. Розглянемо перева­ги і недоліки цих методів.

Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та ін­формації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими за знання й досвід однієї особи. Це одна з причин, того, що для вирішення багатьох складних проблем групо­ве рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. Крім того, груповий метод відповідає характеру демократичного суспільства. Люди схильні ухвалю­вати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі заін­тересовані особи мають можливість брати участь у цьому процесі. На­решті, цей підхід має певні комунікативні переваги у донесенні рішень до всіх заінтересованих сторін, що сприяє його ширшому усвідомленню.

До недоліків групового методу можна віднести порівняно більшу три­валість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить його непридатним для застосування. Ще однією вадою може бути домінування в групі однієї особи або тиск певного угруповання, що серйоз­но впливатиме на об'єктивність групового рішення. Серйозним недоліком групового підходу є й практика прийняття рішень ще до остаточного роз­гляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як зазначає Д. Стонер, «нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку,- навіть по­при те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстер­ністю подачі» [302]. Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої сут­тєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

Груповий метод, у свою чергу, має декілька своїх специфічних форм ухвалення рішень, які залежать від цілі, до якої прагне керівник. За цією ознакою можна виділити щонайменше чотири колективні форми у проце­сах прийняття рішень:

до прийняття рішень залучаються спеціалісти різноманітного профі­лю для всебічного аналізу проблеми;

спільний аналіз проблем і підготовка рішень застосовуються з ме­тою мобілізації колективного досвіду та знань для вирішення складних завдань функціонування та розвитку системи управління. Це дає змогу обрати найбільш оптимальне рішення, ширше охопити ситуацію, деталь­ніше поділити загальне завдання на часткові;

спільне прийняття рішення застосовується для врахування різних точок зору, різних позицій, узгодження різних інтересів та забезпечення взаємодії;

рішення приймається спільно для мобілізації ініціативи виконавців.

В управлінській практиці застосовуються три методи групового ухва­лення рішень, завдяки яким можна уникнути деяких недоліків цього підхо­ду. Вони сприяють розширенню відкритості процесу і значно обмежують негативний вплив індивідуума чи проблем групового мислення.

Перший - колективне обговорення проблем за умов повної свободи висунення проектів рішення. Цей метод сприяє відкритості процесу групо­вого ухвалення рішень. Він особливо придатний при вирішенні нестанда­ртних проблем, що потребують новаторських, творчих рішень.

Другий - умовно груповий метод. Він відрізняється від попереднього підходу обмеженням міжособистісного спілкування в процесі ухвалення рішень. Тут переважають індивідуальні зусилля членів групи у виробленні проблемних рішень. Цей метод сприяє досягненню згоди без особливо гострих дискусій і обговорень.

Третій - метод експертних оцінок «Дельфі» (клас методів групових експертних оцінок, уперше застосованих у США в 1964 p.). Він застосову­ється у тому випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутні­ми в одному місці. Дельфійський метод є більш тривалим порівняно з по­переднім умовно груповим методом. Його суть зводиться до того, що кожен член пропонує можливе рішення проблеми, відповідаючи на запи­тання. При цьому відповіді даються анонімно і ніхто не знає про відповіді інших. Результати опитування зводяться в таблицю і доводяться до опитуваних. Члени групи погоджуються з певними рішеннями або пропонують нові ідеї. Ці стадії повторюються, поки анонімна група не досягне остаточ­ного рішення. Дельфійський метод надто складний для використання у більшості ситуацій з огляду на те, що члени групи не зустрічаються між собою. А це, у свою чергу, не дає змоги розширювати список ідей чи вдосконалювати їх у ситуаціях, коли члени групи не мають фізичної змоги бути разом.

Жодна з тих моделей, про які йшлося вище, не дає чіткої відповіді щодо того, який з методів прийняття рішень слід використовувати - інди­відуальний, груповий чи дорадчий. Існує модель, яка забезпечує спосіб визначення кращого методу ухвалення рішень. Вона відома як модель Врумаїтона, двох дослідників, які винайшли цей підхід ухвалення рішень, а згодом доповнена вченим Яго. Ця модель пропонує визначати ефектив­ний лідерський стиль, залежно від ситуації. Допускається, що один і той самий лідер може використовувати різні стилі у процесі прийняття управ­лінського рішення. Згідно з дослідженнями існує три базових стилі ухва­лення рішень - авторитарний, консультативний та груповий. У свою чергу, кожен із цих стилів поділяється на два самостійних [222]. Модель Врума-Ітона-Яго передбачає такі стилі ухвалення рішень: автократичний І (АІ), автократичний II (All), консультативний І (СІ), консультативний II (СИ), гру­повий І (GI), і груповий II (GII). Коротко охарактеризуємо кожен з них:

АІ - керівник ухвалює рішення сам, використовуючи лише ту інфор­мацію, яка є у нього в даний момент;

All - керівник збирає необхідну інформацію у підлеглих, але ухвалює рішення сам, при цьому він може розкривати чи не розкривати підлеглим суть проблеми. Таким чином, залучення підлеглих до вирішення пробле­ми обмежується тільки збором інформації.

СІ - керівник повідомляє підлеглих про суть проблеми, звертається до них за інформацією та пропозиціями, ідеєю, не призначаючи зборів групи. Він ухвалює рішення сам, в якому можуть враховуватись або не врахову­ватися думки підлеглих.

СІІ - керівник і підлеглі збираються разом, щоб обговорити проблему. В ході наради він систематизує ідеї та пропозиції. Потім керівник приймає остаточне рішення.

GI - керівник і підлеглі збираються для обговорення проблеми в групу. Вони разом виробляють альтернативи. Потім він приймає рішення, в яко­му враховується думка підлеглих.

G II - керівник, зібравши у групу підлеглих, ділиться з ними думками. Вони колективно приймають рішення на основі консенсусу чи методу «моз­кового штурму». Роль керівника у даному випадку більш схожа на роль голови зборів, що координує дискусію, концентрує увагу на проблемі і ро­бить все для того, щоб розглядалися найбільш важливі аспекти проблеми [78, с 354].

У цій моделі використано метод «дерева рішень» [304; 100, с 176] з тим, щоб визначити, які типи методу ухвалення рішень найбільш прийнятні за­лежно від реакції на ситуативні чинники. Після отримання відповіді на кожне запитання дотримуються маршруту «дерева рішень» для того, щоб знайти відповідний метод для конкретної ситуації. Такий підхід до ухвалення рішень підтвердили багаторічні дослідження, а розвиток комп'ютерної техніки дозво­лив відкинути критичні закиди у надмірній складності та суб'єктивності його використання. Ця модель є найпродуктивнішою для керівників у виборі авто­ритарного, групового чи консультативного підходу до ухвалення рішень та спонукає того, хто приймає рішення, мислити логічно і дисципліновано. Прак­тика показує, що керівники, які використовують модель Врума-їтона-Яго, краще виконують свої обов'язки, ніж ті, хто нею нехтують.

Отже, процес прийняття рішень - найістотніша загальна функція дер­жавного управління.

Управлінські рішення мають свою специфіку. По-перше, рішення та їх наслідки зачіпають багатьох людей і можуть зберігати силу впливу на до­сить тривалий час. По-друге, ухвалення рішень є особистою функцією кері­вника, який повинен виконувати її в процесі управлінської праці та нести відповідальність за наслідки рішень. По-третє, виходячи зі змісту процесу управління, рішення займає в ньому центральне місце. В літературі зазна­чається, що всі інші функції управління (планування, прогнозування, конт­роль, облік і т. д.) спрямовані на формування і реалізацію рішень [156, с 58].

 

< Попередня   Наступна >