I. А. ПЕТРОВА,

кандидат технічних наук, доцент, начальник кафедри економічної безпеки навчально-наукового інституту підготовки фахівців кримінальної міліції Харківського національного університету внутрішніх справ,

В. А. ФУРСА,

кандидат економічних наук, доцент кафедри бухгалтерського обліку і аудиту навчально-наукового інституту підготовки фахівців кримінальної міліції Харківського національного університету внутрішніх справ

СТРАТЕГІЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЗАПОРУКА її СТАЛОГО РОЗВИТКУ

Життєдіяльність сучасної цивілізації за­безпечують не гроші, не промислове облад­нання, не технології та комп'ютерні програми, не книжкові знання, не інфраструктури, а живі люди, які всім цим керують або привносять в це свою ручну чи розумову безпосере­дньо продуктивну працю [15]. При цьому переважна більшість продуктів та послуг, які необхідні для життя індивіда, сім'ї, держави у сучасній цивілізації, не можуть бути виготовлені одноособово.

Доброякісне виробництво продуктів та по­слуг вимагає, щоб не один десяток колективів різних підприємств і установ працював злаго­джено - немов «одна людина». В цьому випадку робота має бути організована таким чином, щоб ця «одна людина», нібито перебуваючи у множині осіб, в один і той самий час виконувала б у різних місцях різні складові частини спільної для всіх робіт з відповідним професі­оналізмом та відповідальністю. Для вирішення цього питання в різних галузях впроваджуєть­ся автоматизація процесів. Усунення людини взагалі із системи виробництва та перехід до його повної автоматизації та роботизації про­блему не вирішують, а поглиблюють:

у програмному забезпеченні роботи ав­томатики, що створюється колективом, містяться не тільки переваги, а й помилки та вади працівників, що утвор

одна із принципових властивостей біль­шості випадків використання автоматики по-лягає в тому, що контроль правильності її функціонування та усунення її помилок у темпі автоматично керованих (особливо щодо шви­дких) процесів з боку людей здебільшого не-можливий.

Через такі особливості виробничої бази сучасного суспільства відносини керівників та підлеглих, відносини працівників одного ієрархічного статусу у будь-який період часу в будь-якій організації є запорукою як її майбутніх перемог, так і її майбутніх поразок.

Результати дослідження. Найбільш руйнівним щодо будь-якої колективної справи є принцип керівництва організацією та її підрозділами, коли керівник зневажає своїх підлеглих, а ініціатива карається. Якщо така роду психологічна атмосфера підтримується в колективі діями вищих керівників, то робота організації приречена на невдачу. В ній утворюється ієрархія некомпетентних керівників або таких, що ними прикидаються, що при-зводить до поширення посадової некомпетентності та саботажу на всіх рівнях. Це стосуєть­ся й до усієї національної економіки в цілому як системи, що утворена безліччю організацій, які керуються подібними принципами. Таке ставлення директорського корпусу та вищих керівників до підлеглих працівників організації викликає у значної кількості цих працівників стійке небажання працювати добросовісно. Добросовісно - значить працювати, підвищуючи свою кваліфікацію, виявляю­чи ініціативу у вдосконаленні продукції, технологій, організації роботи, надаючи не передбачену посадовими інструкціями допомогу іншим працівникам, у тому числі й керівникам, у загальній для всіх справі. Така мораль­но-психологічна атмосфера в багатьох організаціях є результатом поєднання нашого мен­талітету та «демократичних реформ», які на них наклались.

Створення в колективах морально-психологічної атмосфери, що мотивує добро­совісну індивідуальну та колективну працю, -головна проблема, яку необхідно вирішити в більшості організацій для початку або понов­лення їх успішної суспільно корисної діяль­ності, а тим самим - для подолання суспільно-політичної кризи в країні в цілому. Без вирішення проблеми відтворення морально-психологічної мотивації до добросовісної праці в колективах суспільне будівництво не-можливе. В існуючій на сьогодні морально-психологічній атмосфері без добросовісної ініціативної підтримки оточуючих будь-який особист професіоналізм стає безплідним незалежно від його рівня та сфери застосування.

Таке становище попередньо закладається самим підходом до питань кадрової політики, коли:

підбір кадрів здійснюється тільки з тих, хто вже відомий;

«свої» просувають тільки «своїх» (тоді як шукати нових людей?);

всі помилки за управлінські рішення «сходять з рук» (як карати за непрофесіоналізм, коли всі такі, а інших немає?).

Якщо керівництво організації не прагне привести її до краху у найближчі роки для того, щоб «нагріти руки» не тільки на її приватизації, а й на ліквідації, воно має вирішити такі питання:

які види діяльності та професії є ключо­вими для досягнення організацією успіху в найближчому майбутньому;

хто зі співробітників персонально здібний засвоїти ці види діяльності на найвищому професійному рівні або вже володіє ними для того, щоб у перспективі:

очолити керівництво підрозділами організації, цільовими програмами та напрямами робіт або організацією в цілому як професіо­нальний управлінець;

увійти до «золотого фонду» спеціалістів організації (підлеглих працівників, не керів­ників (через приналежність до визначених професійних груп) зі збереженням цього статусу в майбутньому), чий високий професіоналізм і добросовісне становлення до роботи в колективі справляє значний вплив на становлення й розвиток її науково-технічних або проектно-конструкторських шкіл, на виробничу культуру, технічне та експлуатаційне покращення продукції;

хто із потенційних претендентів на кері­вні посади, маючи необхідні професійні якості, при цьому, однак, має такі морально-етичні якості, що у разі призначення їх керівниками:

створити у підпорядкованому йому коле­ктивах психологічну атмосферу, що знищує морально-психологічну мотивацію до добро­совісної праці;

проводитиме кадрову політику на основі принципу догоджання йому або вищим керів­никам, перешкоджаючи розвитку кадрового корпусу управлінців та формуванню «золотого фонду» спеціалістів організації.

Претендентів, що наділені такими мораль-но-етичними якостями, у принципі непри­пустимо призначати на керівні посади.

Вирішення завдання управління забезпе­ченням організації високопрофесійними кад­рами відповідно до його сьогоднішніх та майбутніх потреб у спеціалістах різних, але ви-значених напрямів підготовки, вимагає відповідного обліку та класифікації працівників організації. Необхідний також аналіз характеру освіти, яке отримують діти працівників, оскільки в багатьох випадках підтримка сімейних традицій роботи в організації сприяє згуртованій роботі її колективу у спадкоємно­сті поколінь. Це створює у сім'ях працівників організації впевненість у завтрашньому дні. В укріпленні сімейності та створенні організаціями систем соціального забезпечення та обслуговування побуту сімей своїх працівників - одна із причин японського «економічного дива»: японці обійшли конкурентів з інших країн у створенні морально-психологічної мо­тивації добросовісної праці співробітників.

Однак зі сфери підтримки кадрової політи­ки «трудових династій» слід виключити династичну спадкоємність посад вищого керівництва організації та головних розробників зразків продукції. Біологічно та соціально обумовлені закономірності успадкування професійно значущих показників є такими, що на тисячу об­дарованих батьків, які досягли реальних успі­хів у своїй сфері діяльності, припадає в кілька разів менша кількість дітей та онуків, здатних досягти успіху в тій самій чи іншій сфері.

Саме з цієї причини «династичне успадкування» посад вищих та головних розробників перспективних зразків продукції в організації, що прагне до стійкого процвітання у майбутньому, має бути прямо заборонено у її статуті. Порушення цього принципу, навіть виправдане професійними якостями того чи іншого претендента персонально, є етично неправильним, оскільки, створивши один прецедент, воно створює негативний вплив на колектив та суспільство в цілому:

такий прецедент створює передумови для формального тиражування «династичного ус­падкування» посад вищих керівників та головних розробників, які не мають жодних професійних якостей;

достатньо широко поширене формальне тиражування «династичного успадкування» знищує стимул до добросовісної праці та професійного вдосконалення переважної бі­льшості працівників, оскільки вони відмов­ляються від професійного зростання.

Кадрова служба організації, окрім своїх загальних функцій, вирішує питання формування на перспективу кадрового корпусу управлінців та «золотого фонду» підлеглих працівників організації:

веде пошук готових спеціалістів «на стороні»;

організує підготовку та перепідготовку працівників організації;

аналізує перспективні потреби у резерву-ванні та поповненні управлінського корпусу та «золотого фонду» спеціалістів, виходячи з вікової та статевої структури, що склалася, та сімейних обставин відповідних категорій працівників.

Кадрова служба щодня формує кадровий склад управлінців, який прийме управління організацією в майбутньому, та «золотий фонд» підлеглих працівників, чий професіоналізм і добросовісність будуть визначати рівень технологічної та організаційної культури та якість виготовленої продукції і через десять років.

У зв'язку з цим кадрова служба, що працює тільки за анкетними даними минулого у підборі кандидатів для висування на керівні посади, принципово не здатна адекватно вирішувати такі завдання. Минуле, що тільки частково відображене в анкетах та характеристиках, здебільшого є основою майбутнього, але людина за своєю сутністю - не автомат, який не може порушити алгоритми закладених у ньому про­грам, а тому прогнозам на основі анкетного минулого щодо людини притаманна деяка не­визначеність у майбутньому.

За такого підходу помилки в кадровій по­літиці неминучі через те, що більшість людей протягом життя морально і психологічно змі­нюються, починають інакше ставитись до інших людей, до справи, не говорячи вже про те, що вони набувають нових знань та навичок. Чим частіше відбуваються такі зміни, чим вони сильніші щодо тієї чи іншої конкретної особи, тим більша кількість людей потрапляє під вплив факторів, що тягнуть за собою такі зміни, - тим грубіші помилки у кадровій політиці.

З метою забезпечення безкризового розвитку організації необхідно серед персоналу по­стійно виявляти носіїв задатків та особистого потенціалу розвитку, у тому числі й професійного зростання, які дозволять виявленим кандидатам-претендентам у майбутньому очолити ті чи інші функціонально спеціалізовані підрозділи та організацію в цілому.

Кадрова політика, що базується на ретель­ному підборі кандидатів на посади майбутніх керівників з метою надання їм можливостей для особистого розвитку, набуття необхідних знань та навичок ще в той період, коли вони нічим не змогли зарекомендувати себе, - можлива. Розумне суспільство, здійснюючи кад­рову політику, приділяє увагу саме потенціалу розвитку людини на тій стадії розвитку особи, коли «анкета» чи «особова справа» ще практично пусті.

Бути висококваліфікованими управлінцями -означає перетворювати близькі до нуля віро­гідності бажаних подій у близькі до одиниці (100 %) оцінки якості управління при здійс­ненні дій, направлених на втілення бажань у життя. Тому суспільству, що не розчавлене паразитизмом «еліти», важливо, як керують, і тому воно заздалегідь шукає тих, хто з часом буде здатен керувати суспільно необхідним чином справами суспільної значущості.

Чим ближчі взаємини людей у колективі до нормальних людських турботливо-добро­зичливих взаємин товариств, тим носії різно­рідного творчого потенціалу, як організацій­но-управлінського так і підлегло-професій­ного, більш ініціативні. Такі люди виявляють себе самі, якщо їм не заважати, не придушу-вати їх бажання працювати творчо та не праг-нути підкорити їх, щоб вони з втратами для себе та для оточуючих працювали на паразитуючу меншість. Наведені вище положення не є абсолютно новими, вони є проявом здорово­го глузду в управлінні колективною діяльністю людей у суспільстві.

Висновки. Таким чином, без вирішення проблеми відтворення морально-психоло­гічної мотивації до добросовісної праці в ко­лективах неможливий ні успішний розвиток організації, ні суспільне будівництво. Вирішення завдання управління забезпеченням організації високопрофесійними кадрами від­повідно до його сьогоднішніх та майбутніх потреб у спеціалістах різних, але визначених напрямів підготовки потребує відповідного обліку та класифікації працівників організації.

Література

Ґава Ю. В. Інтелектуальний капітал - шлях до економічного зростання України / Ю. В. Ґава // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 4. - С 129-134.

Граньова В. М. Проблеми мотивації праці персоналу підприємства : монографія / В. М. Граньова, І. А. Грузіна. - X. : ІНЖЕК, 2007. - 184 с

Доронина М. С. Управление мотивацией / М. С. Доронина. - X. : ХНЕУ, 2006. - 238 с.

Прушківська Е. В. Походження, сутність і розвиток людського капіталу і умовах сучасних ринкових перетворень / Е. В. Прушківська, А. В. Переверзєва // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 1 (79). -С 176-202.

Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика : монография / Г. В. Щёкин. - К. : МАУП, 2000. – 576 с.